聯(lián)合經(jīng)營專欄:由于馬云在2016年云起會議上提到未來只會有新的零售，線下零售商將終日惶惶不可終日。作為一個近15年的線下零售老手，我也每天在問自己，線下的路在哪里？

如果說上海聯(lián)華超市有限公司成立于1991年5月，可以算是內(nèi)地自己的現(xiàn)代超市行業(yè)的起點。到現(xiàn)在已經(jīng)26年了。截止2017年年中，大賣場、超市、便利店三大線下業(yè)態(tài)的發(fā)展情況如何？

首先，全國知名大賣場有8家:大潤發(fā)、沃爾瑪包括好又多、永輝超市、華潤萬家包括樂購、家樂福、樂天超市、CP蓮花、麥德龍，共近2000家。有一定規(guī)模的區(qū)域性連鎖大賣場，如物美、BBK、樂城、大商、佳佳悅等。沒有準確的數(shù)據(jù)，估計總數(shù)只會大于這個數(shù)。

其次，看標準超市，2013年聯(lián)華超市門店數(shù)量最多，2014年全國所有商戶門店總數(shù)超過8萬，目前應該在10萬左右。

最后，看看便利店，2015年門店數(shù)量最多的是中石化易捷分公司，有23730家。符合現(xiàn)代渠道定義的便利店超過10萬家，各類小賣部夫妻店超過500萬家。

那么，對于未來的新進入者或者老品牌擴張，紅海是哪種格式，藍海是哪種格式呢？或者未來哪種格式的投入產(chǎn)出比更好？

恐怕沒有簡單的答案。中國各省發(fā)展水平的巨大差異，使得中國本身就是一個小地球村，每個企業(yè)都有自己的生存土壤。

超市分析

具體分析，首先看大賣場。近年來，隨著新零售理念的肆虐，很多人聲稱大賣場已死，精致跨界超市時代已經(jīng)到來，于是重新裝修大賣場，減少營業(yè)面積，翻新高檔，刪除低檔商品，增加高檔商品。但高辛零售2017年上半年年報繼續(xù)大踏步前進，總成交額540.8億元，同比增長2.1%。

先看數(shù)量。美國有3億人口，僅沃爾瑪一家就有4000家，相當于中國所有的大賣場。按人口算，中國13億人口可以容納17000家大賣場。

再看看城市。的確，大城市主城區(qū)房價暴漲，推高租金，房產(chǎn)主換了其他方式，導致大潤發(fā)關閉了兩家門店。未來大賣場外遷，主城區(qū)超市面積縮小、檔次提升是必然的。

但是相對于扁平化的效率、人的效率、總部管理的平均成本分擔、毛利，大賣場還是最好的。可以說，大賣場是線下零售中最肥的肉。

只是在大城市，這種肉的食用者太多，以后必然會減少。但在租金不太高的三四五線城市，大賣場依然是最肥的肉。

2014-2016年，物美在浙江六線城市開業(yè)，也就是以前富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大賣場，一般效益不錯，類似早期大潤發(fā)的農(nóng)村包圍城市之路。至于嫁接O2O，任何城市都需要，這就是題目的意思。未來沒有O2O的店鋪將是獨臂人。

2017年8月，JD.com超市成為線上線下超市第一，只說明從總資本的角度來看，線上必須包含線下，但并沒有改變零售的本質(zhì)。未來，線上線下只會共存互補，沒有人會取代任何人。

其中一個細節(jié)必須提到“商店營業(yè)時間”。傳統(tǒng)上外企的標準是08:00-22:30，特別強調(diào)新鮮永輝，甚至有些門店早上6:30就開門營業(yè)，這就帶來了員工排班的問題。

外企早晚兩節(jié)課，永輝成功的密碼之一就是用兩節(jié)課節(jié)省人力。沃爾瑪去年制造了很多噪音，幾乎引起了全國性的罷工。把標準工時制改為綜合工時制，就是學習中國特色。

以前60、70后把養(yǎng)家糊口當成一切，毫無怨言的接受，但是00后步入社會，還能接受兩個階層嗎？合肥樂城大膽將打烊時間提前到21:30，考慮到排班難度和人工成本，未來會更適合年輕員工。至于是否會帶來長期的客流流失，無人零售技術的興起正好解決了這個問題。

以后21:30以后，商店最外圍可以有通宵無人區(qū)域，第二天早班人員可以理貨，補貨。

雖然10000平米的大賣場員工標準人數(shù)已經(jīng)從近200人減少到100多人，但隨著競爭的日益激烈，總毛數(shù)進一步減少，這將迫使未來全職員工進一步減少，更像日本超市，他們將使用第三方勞務公司提供的小時工。

甚至除了店長，基本員工都是小時工。前提是流程是線性的，崗位是定時準確的，邏輯是操作的規(guī)范化和簡單化。

十幾年前，大潤發(fā)的黃明端提出要保持簡單和典型:即使傻瓜也能做到。但是十幾年過去了，大潤發(fā)樂城和日本超市的差距還是很大的。

關于國籍我不想說太多。胖東來已經(jīng)證明，歐美人自己能做的，中國人也能做，日本的民族性尤其偏頗狹隘。

但我推薦三個日本工匠的故事:壽司之神小野二郎、烹飪神仙之鄉(xiāng)沂蒙和蘋果傻瓜木村邱澤，他們的卓越精神值得與中國的中庸之道相調(diào)和。

同時要注意，大城市大賣場面積縮小并不意味著低檔低價商品要被砍掉。福建永輝地區(qū)，由紅標制改為綠標制后，由于組長擁有完全獨立的經(jīng)營權，短視行為不可避免地發(fā)生，廉價、弱勢、勞動密集型、低利潤的豆腐等民生商品被切斷，客流必然下降。

安徽樂城超市堅持批量銷售豆芽。就算開三四樓的店，顧客還是很多的，不管附近有沒有競爭對手，都敢開店。

所以中國的大賣場還在發(fā)展空，但大城市是紅海，小城市才是藍海。

如果參考歐美模式，還有另一種可能的出路“超級購物中心”。開在城市的遠郊，有SKU 10W，從汽車到別墅，搖籃到棺材。這是否符合中國國情還有待觀察。

至于跨境餐飲，并沒有改變零售的本質(zhì)?？v觀博馬和超種部的銷售，華麗背后的基本功是被削弱的，周也不是人人都能做到的。唯一通過餐飲拉動扎啤銷量的是BBK生鮮浪漫，單店增幅最高，達30%。

而BBK務實僅限于一些商業(yè)區(qū)好的門店，尤其是客流量大的和在購物中心的，不像超級物種，可以看出這是偏方，對一些門店有奇效，但并不適合每個患者。

標準替代分析

第二，看標準。傳統(tǒng)的綜合標準超市在大賣場下有便利店，在天上電商的攻擊下，遍地是尸體，上海聯(lián)華沒落了。但是當你轉(zhuǎn)身的時候，你會看到陽光。

第一個方向是永輝華東的“永輝生活博物館”，脫胎于原“永輝會員店”，不再拘泥于會員服務。該地區(qū)的商品數(shù)量從便利店擴大到標準的超級品類，大約2000 SKU，并且有完整的新鮮產(chǎn)品，因此在O2O上增加了人力，并將其升級為社區(qū)的消費中心。

核心競爭力是“生鮮+O2O”，在房租高的大城市無疑是至關重要的，在大賣場和電商面前立于不敗之地。

第二個方向是安徽樂城集團旗下的“清新傳奇”清新強化社區(qū)店。規(guī)模略小于永輝生命博物館，SKU在1800 SKU以內(nèi)。雖然面積、SKU和從業(yè)人數(shù)略低，O2O在功能上并沒有過分強調(diào)，但實際上定位更精準，成本更低，粘性可能更強，更容易受到資本市場的青睞和追捧。

以選址為例，永輝的生活還是傳統(tǒng)的，密集的商業(yè)街和路口的選擇更多，而生鮮的傳說則強調(diào)小區(qū)出入口的開放。這一點點區(qū)別背后的邏輯與由此產(chǎn)生的商業(yè)模式不同，包括員工數(shù)量、品類選擇、SKU數(shù)、物流配送等等。

引用業(yè)內(nèi)專家的分析，首先，歐美為什么要開發(fā)一款10萬SKU的巨無霸？因為商業(yè)模式與人均GDP關系并不密切，“結(jié)算模式”是決定性因素。

歐美是大社區(qū)模式，幾百戶可能來自三四個種族的七八個原籍國，所以類別要廣，要覆蓋不同民族的需求；因為地處郊區(qū)，停車場建設成本低；而且由于房地產(chǎn)的產(chǎn)權問題，生活區(qū)缺乏商鋪資源，夫妻商鋪也很少。

在日本和臺灣，由于房地產(chǎn)產(chǎn)權模式，只有街道沒有社區(qū)，所以大多數(shù)店鋪只適合便利店。

中國有幾個特殊的國情:

1.有世界上最大的同質(zhì)同質(zhì)同質(zhì)人口，有幾千年密集定居的傳統(tǒng)。

2.主城區(qū)停車場的建筑安裝成本非常高。

3.中國的封閉式圍墻社區(qū)模式在世界上是獨一無二的，中國人的日常生活圈子越來越局限在社區(qū)周圍。

4.中國80%的零售額來自數(shù)百萬的情侶商店。

定位是營銷的核心，新鮮傳奇的選擇定位在中產(chǎn)家庭一日三餐的消費場景。重點是“家庭”這個詞。通過在小區(qū)出入口附近開店，卡就是大賣場；通過放棄大部分品類，專注于三餐，做一些與眾不同的節(jié)約成本的事情，我們提供了“一鍵打電話給店長”、“預約送貨到后備箱”等特殊服務?？蛻舴艞壣?，服務是直通車。

所以，能從綜合超群轉(zhuǎn)來的都有藍海。

便利店分析

最后說說便利店。2015年，1.2億日本人擁有5萬家便利店。中國不是夫妻店。如果日本3000人有一家便利店，那么中國的開發(fā)量還是5倍空。每個人都認為便利店是藍色的海洋，所以JD.COM的蘇寧想建造或收購它們。

在廣東美藝佳、成都紅旗、東莞天府、福建莆田便民、廈門苻堅、浙江石竹、飛越彩虹井等行業(yè)領袖眼中，市場藍如愛琴海。

而線下零售“小一寸難一寸”，便利店比社區(qū)店難經(jīng)營一個數(shù)量級。而且，比起喜歡吃生冷食物和點菜的日本人，中國人的餐飲需求要復雜得多。

2015年，美國平均有500人擁有冷藏車，而中國平均有3萬人擁有冷藏車。自建冷鏈半徑不宜超過150KM左右，極大限制了羅森家族在國內(nèi)的擴張速度。

此外，我們還談到了中日兩國在結(jié)算和房地產(chǎn)模式上的差異。如果華人社區(qū)店能按預期發(fā)展，其競爭力肯定大于缺乏新鮮食品的便利店。永輝從會員店演變成活博物館，已經(jīng)說明了這一點。

后羿說用盒馬打7-11。我從來不相信。那是用大炮打蚊子。但也不是說不可以，生鮮傳說或者永輝生命博物館打敗便利店。

然后就是最新的巨無霸“天貓店”，本質(zhì)上幾乎是松散地加入了游戲。雖然它會受到地區(qū)批發(fā)商和供應商的全力抵制，道路漫長而修遠，但它確實提供了新的服務，可以解決一些情侶商店的痛點。壟斷了幾百萬情侶店的貨源權后，市場會怎么樣，真的難以想象。

至于最新的無人便利店，資深零售商超市Create從成本到效益做了全面的分析，我就不抄了。餐飲和無人只是互補的技術，并不能改變零售的本質(zhì)。

綜上所述，三大格式都有藍海和紅海，奇妙的操作是獨一無二的。

探索前進的樂趣是我這十五年堅持的動力。零售業(yè)過去五年的變化比過去十五年更大，未來五年也不會停止，會更加耀眼和精彩！

特色用戶評論:

1.沒有錯格式，只有錯位置；

2.零售的本質(zhì)“質(zhì)量、價格、服務、效率”永遠不會變，但成本、商圈、工具、模式會變；

3.跨境的成本其實是巨大的，其中最大的是“概念成本”；

4.實體零售被自己打敗了，但這只是第一輪。