惠普和康柏是兩家業(yè)務(wù)基本相似的大型PC制造商，他們以橫向整合的方式進行并購，其中存在一定的動因，也對整個PC行業(yè)的格局產(chǎn)生巨大的影響。本文對惠普并購康柏的案例進行動因分析，并對其存在的失誤進行總結(jié)，從中尋找企業(yè)成功并購的條件。

關(guān)鍵詞：并購;惠普;康柏;案例分析

1 惠普并購康柏

2001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250億美元的價格，按換股的方式收購康柏公司。新成立的公司名為“新惠普”。

高科技巨頭惠普和電腦制造商3日在一項聲明中證實，雙方已經(jīng)達成合并協(xié)議，將建立一個870億美元的“全球科技領(lǐng)袖”?；萜宅F(xiàn)任董事長菲奧莉娜在聲明中說：“這是一項決定性的重大舉措”，“在目前對信息產(chǎn)業(yè)特別具有挑戰(zhàn)性的時期，此項合并將使我們在未來占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)性的地位?！?/p>

來自兩家公司的聯(lián)合聲明中透露，惠普和康柏同意以換股的方式合并。每1股康柏股票可以換取0.6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19%的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64%左右的股票，康柏股東將持有36%左右。該項交易目前價值約為250億美元，預(yù)計在2002年上半年完成。根據(jù)協(xié)議，合并后的新公司將保留惠普的名稱。二者合并后，其營業(yè)收入將直追IBM，而把DELL公司遠遠地甩在后面。

惠普公司現(xiàn)任主席、“鐵娘子”卡莉.菲奧莉娜將成為新公司的主席和首席執(zhí)行官，原康柏公司首席執(zhí)行官邁克爾.卡佩拉斯將成為新公司總裁。兩公司表示，合并后新公司的年銷售額將達874億美元，成為能夠與IBM抗衡的巨型公司，合并交易還將使新公司在2004財年中期以前節(jié)省25億美元的成本。

惠普收購康柏 惠普并購康柏的案例分析

兩公司在一份聲明中表示，合并后的新公司將在服務(wù)器、個人電腦和掌上電腦的累計銷售中占據(jù)頭把交椅，同時在咨詢服務(wù)和存儲以及管理軟件方面占據(jù)領(lǐng)先地位。

在IT界的并購中，最常見的是并購那些從事與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。

這些弊端作為“鐵娘子”的惠普主席卡莉不會看不到，她的真正目標在服務(wù)器市場。在IT業(yè)，服務(wù)器市場因其利潤大已成為各大廠商競相發(fā)展的目標，康柏更以34%的份額成為服務(wù)器業(yè)當(dāng)然的老大，而且康柏有自己基于阿爾結(jié)技術(shù)的服務(wù)器?；萜兆鳛榉?wù)器市場的弱者采取了一系列措施。首先它與英特爾公司合作，共同推廣基于英特爾安騰技術(shù)的64位處理器的服務(wù)器;第二步就是通過對康柏的購并而使自己當(dāng)之無愧地成為服務(wù)器市場的老大。盡管如此，惠普的這一賭仍是太大，服務(wù)器市場能否高速發(fā)展以支撐惠普的損失，惠普在進行一場稱霸與死亡的賽跑。

就在惠普向前探路遇到重重阻礙的時候，“大本營”也并非高枕無憂?；萜兆顝姶蟮牟块T：打印機部的增長開始放緩。在服務(wù)器上的優(yōu)勢也在被慢慢攤平，UNIX服務(wù)器市場受到SUN的沖擊，在NT服務(wù)器方面，又面臨康柏和DELL強大的價格攻勢?？ɡ虮仨毑扇⌒袆?，穩(wěn)住“大本營”，同時謀求在新領(lǐng)域的拓展。合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、IT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置。結(jié)合康柏服務(wù)器37%的市場份額，惠普再全力推進IA-64位服務(wù)器，從而在高端市場上與IBM、SUN一較高低。據(jù)雙方聲明，合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務(wù)器上采用直銷等方式，預(yù)計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會進一步提高到25億美元。

2 惠普并購康柏的動因分析

惠普收購康柏 惠普并購康柏的案例分析

2.1 企業(yè)并購動因理論

(一) 規(guī)模效應(yīng)理論

規(guī)模效應(yīng)理論是指在特定時期內(nèi)，企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤水平。并購可以使企業(yè)產(chǎn)量提高、單位成本降低，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效益。企業(yè)可以通過并購對資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，增強企業(yè)整體實力，提供全面的專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)，更好的滿足不同市場的需要。

(二) 市場份額效應(yīng)理論

由于市場競爭對手的減少，優(yōu)勢企業(yè)可以增加對市場的控制能力。但市場份額的提高并不意味著規(guī)模效益的達成，只有在橫向或縱向并購中，優(yōu)勢企業(yè)既增加了占有率，又達成了規(guī)模經(jīng)濟。

(三) 管理協(xié)同效應(yīng)理論

管理協(xié)同是通過并購將兩個公司的資源進行戰(zhàn)略重組，從而使組合后的總體效益大于兩個企業(yè)獨立時各自效益的算術(shù)和，即1+1>2。管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來效率的改善。假設(shè)兩個公司的管理效率不同，在高管理效率公司并購另一個公司之后，通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合，可以改善低效率公司的管理效率以創(chuàng)造價值。

(四) 核心能力效應(yīng)理論

核心能力是指企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種獨占的競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購能充分利用各自的資源優(yōu)勢，進行科研開發(fā)行業(yè)領(lǐng)先的核心能力，從而增強競爭優(yōu)勢，通過核心能力效應(yīng)來擴大生產(chǎn)規(guī)模，獲得更多的利潤，這是一切企業(yè)并購的最終目標。

(五) 代理成本理論

并購可以降低代理成本。與股東關(guān)心企業(yè)利潤相比，公司的高管人員更關(guān)心自己的權(quán)利、收入、社會聲望和職位的穩(wěn)定性，他們往往通過并購擴大企業(yè)規(guī)模，借此增加收入并為穩(wěn)固自己的地位提供保證。而Manne(1965)認為收購事實上可以提供一種控制代理問題的外部機制，當(dāng)目標公司代理人有代理問題產(chǎn)生時，收購或代理權(quán)的競爭可以降低代理成本。另一方面，Jensen(1986)提出的自由現(xiàn)金流假說認為與管理者和股東之間在自由現(xiàn)金流支出方面的沖突聯(lián)系在一起的代理成本是并購活動的一個主要原因。

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2.2惠普并購康柏的動因分析

(一) 規(guī)模效應(yīng)

一切并購都是為了擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，這是最基本的并購動機。因此，惠普與康柏并購的出發(fā)點也會最先反映在規(guī)模的擴大上。新成立的惠普公司將是PC機和服務(wù)器市場上的“巨無霸”。它在將占據(jù)19%的全球PC市場，已經(jīng)超過DELL公司6個百分點，而且差距可能會越來越大。在服務(wù)器市場上，新成立的惠普公司占有31%的份額，而IBM、SUN，DELL分別占25%、15%、7%。這已充分反映了新惠普通過橫向整合后在規(guī)模上已經(jīng)遠遠超過了原來的惠普公司，也比競爭對手的規(guī)模大得多。

(二) 市場份額效應(yīng)

對于PC市場來說，作為PC市場上老二和老三的康柏和惠普的發(fā)售量分別下降了17%和18%。2002年第二季度，惠普與康柏的發(fā)售量下降了14%和

8.5%，DELL的發(fā)售量同比提高了20%。這說明康柏和惠普在PC市場上的市場份額不斷減少，競爭優(yōu)勢在削弱。為了奪回失去的市場份額，通過橫向整合的方式進行并購就成了兩大企業(yè)最有效的選擇。

(三) 管理協(xié)同效應(yīng)

重組后，新惠普公司將裁員1.5萬人以精簡機構(gòu)，不僅提高了組織的運作效率，同時也節(jié)省了25億美元的營運費用。并購的成功實現(xiàn)，使新惠普公司將有能力在低端服務(wù)器、PC機、打印機等市場上實行專業(yè)化分工運作，從而斷提高各自產(chǎn)品的性能，降低成本，克服長期以來兩個公司在多個領(lǐng)域里同時兼顧的弊端，通過專業(yè)分工來應(yīng)付日趨激烈的價格戰(zhàn)。生產(chǎn)要素互補可以提高資源的利用效率。重組成功后，兩公司將設(shè)計、制造、銷售領(lǐng)域中的眾多優(yōu)點集中到一個產(chǎn)品中，在原來的銷售渠道不變的情況下，其銷售的業(yè)績必然會有很大的改觀。另外兩個公司原來的互聯(lián)網(wǎng)帶寬也可以兼容使用，這樣必能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

(四) 核心能力效應(yīng)

并購之后，新惠普希望在服務(wù)器、PC機、打印機等領(lǐng)域內(nèi)通過整合創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的核心競爭能力。尤其是作為原惠普公司弱項的服務(wù)器是最難整合的部分。新惠普可以充分整合康柏產(chǎn)品并形成具有競爭力的獨特產(chǎn)品系列。

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(五) 代理成本效應(yīng)

2001年，兩家公司在合并之前的銷售收入及利潤均不如以前，惠普和康柏收益分別下降14%和26%，同時股票市場對兩個公司的反應(yīng)也普遍不佳，惠普和康柏的股票都有下跌，為了避免收益下降和股票的下跌，兩家公司的管理層壓力都相當(dāng)大，尤其是首席執(zhí)行官。因此，兩位首席執(zhí)行官都認為合并能夠解除他們當(dāng)時的困境。

3惠普并購康柏中存在的失誤

惠普并購康柏的動因中存在以下幾點失誤。

(1) 惠普并購康柏的確可以擴大規(guī)模。但擴大的規(guī)模是否一定會使得新惠普的成本降低?惠普并購康柏是為了能在規(guī)模上超過DELL，但DELL之所以領(lǐng)先惠普和康柏并非由于規(guī)模原因，而是由于DELL領(lǐng)先的直銷觀念和零庫存思想成功的幫助其實現(xiàn)了成本的降低。而惠普和康柏合并之后，管理的問題仍然存在，并沒有隨著兩家公司的重組而消失。而且，在惠普和康柏合并之后，DELL公司的發(fā)貨量增加了15.5%，而新惠普的發(fā)貨量卻降低了16.2%?；萜蘸涂蛋夭粌H僅沒有依靠規(guī)模的擴大增加合并后的市場份額，相反，惠普和康柏的市場份額相對于原來都有所降低。

(2) 兩家公司在合并之前都是相當(dāng)依賴銷售渠道的公司，惠普依靠其銷售渠道銷售其打印機，而康柏依靠其銷售渠道銷售其個人電腦。合并后，新惠普對原有渠道進行整合?；萜蘸涂蛋囟际菤v史悠久的大公司，原有的渠道都已經(jīng)相當(dāng)成熟。但是，渠道的重組需要較長的時間，而且要裁減大量的經(jīng)銷商。這樣，DELL就依靠新惠普整合渠道的機會，再次取得銷售第一的位置。

(3) 新惠普成立以后不僅沒有很好的發(fā)展其信息服務(wù)業(yè)務(wù)，相反自身在打印機及影像業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢也有所減弱。而此項優(yōu)勢和合并并沒有關(guān)系，因為康柏原來并沒有經(jīng)營影像業(yè)務(wù)，合并不會對新惠普產(chǎn)生更好的效果?；萜罩院喜⒖蛋厥且驗榭粗辛丝蛋氐姆?wù)業(yè)務(wù)潛力。但它卻忽略了一個重要的事實，康柏在兩個公司合并前，只是提供基本類型的IT服務(wù)，這種類型的服務(wù)主要是先把硬件賣給企業(yè)，再承包相關(guān)系統(tǒng)的規(guī)劃和承建。這種信息服務(wù)的難度很小，不同供貨商之間的替代性很高，進入壁壘較低，用戶討價還價能力較強。而在利潤率比

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較高的IT服務(wù)部分，康柏和惠普所具有的市場份額都相當(dāng)?shù)?，尚沒有能力和另一個強大的競爭對手IBM競爭的實力。

4企業(yè)成功并購的條件

根據(jù)本案例分析的結(jié)論，結(jié)合其他公司并購中出現(xiàn)的問題，本文認為企業(yè)要實現(xiàn)成功并購，需要注意以下幾個方面。

⑴ 并購前要仔細分析并購雙方的優(yōu)劣勢，做到優(yōu)勢互補，揚長避短。而惠普并購康柏卻剛好相反，原先惠普擁有的競爭優(yōu)勢在合并后反倒被稀釋了，而原先雙方的競爭劣勢也并沒有得到改善。所以，優(yōu)勢互補，揚長避短，是公司并購的前提。

⑵ 要確定并購企業(yè)的類型。并購可以分為四種基本類型，即維持型、共生型、持有型和吸收型。只有當(dāng)戰(zhàn)略相互依賴的需要比較低，同時組織自治的需要也比較低時，才適合進行持有型并購。

⑶ 要根據(jù)實際情況分析協(xié)同作用。因為，并購并不意味著必然能實現(xiàn)1+1>2，相反有可能是1+1<2。要根據(jù)并購雙方的實際情況，充分分析并購后帶給公司的好處是否可以彌補業(yè)務(wù)的重新組合所帶來的成本損失，比如，管理風(fēng)格和管理文化上的沖突，不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合困難，特別是公司高管人員和董事會的關(guān)系等。所以，成功完成并購后，整合才是關(guān)鍵，只有當(dāng)協(xié)同效應(yīng)大于合并后所能帶來的這些成本損失，并購才值得去做。

⑷ 要兼顧財力、物力，量力而行。即企業(yè)要自我的評價，要分析公司所在行業(yè)的發(fā)展前景，要充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時要注意技術(shù)發(fā)展對本公司提供的機遇和調(diào)整。只有充分考慮這兩個因素，才能真正做到心中有數(shù)，防患于未然。

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