大家都知道李寧是中國的體操王子和奧運冠軍，所以李寧救了李寧。據(jù)悉，2016年李寧扭虧為盈，2018年，似乎一夜之間，很多看不上李寧的人就黑成了粉，因為李寧帶領的國潮迅速崛起，風頭不輸美人潮。

當我們遇到李寧時，我們?nèi)匀荒芨惺艿剿鳛檫\動員生涯的力量。在接受《中國企業(yè)家》的視頻采訪時，他不愿意在臉上做任何修改。李寧不時尚。與其他新創(chuàng)業(yè)者相比，李寧太老了，但他抓住了國家大潮的契機，把李寧帶到了一個新的高度。

李寧好像也是李寧，只是市場在重新審視這個老品牌。

2019年10月，李寧股價達到創(chuàng)紀錄的27.65港元，超過安踏成為摩根士丹利資本國際亞太指數(shù)表現(xiàn)最佳的股票。從資本市場來看，李寧已經(jīng)度過了最艱難的三年虧損期，近十年的股價走勢是一條開口向上的對稱拋物線。

2012年之前，李寧穩(wěn)居國內(nèi)體育用品榜首。然而，隨著市場規(guī)模的盲目擴張、產(chǎn)品定位的失敗以及整個行業(yè)的庫存危機，李寧進入了一個黑暗的時刻。

轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2014年底。李寧回國后，公司進行了大刀闊斧的改革。

一是明確市場定位，繼續(xù)堅持原創(chuàng)，加大設計研發(fā)投入；之后，李寧繼續(xù)清理庫存，通過數(shù)字化加強供應鏈管控，大力發(fā)展電商渠道和直營店。據(jù)公開信息，2015年，李寧公司恢復盈利，接下來的三年，凈利潤以近500%的復合年增長率增長。

神是難以捉摸的，愛因斯坦的名言適合李寧。沒有人想到，上了年紀的李寧會站在時代潮流的前沿，甚至打破年輕人對一些國產(chǎn)體育品牌的刻板印象。

2018年，中國的李寧登上紐約時裝周，開啟了國貨復興潮流。有趣的是，上世紀90年代被人調(diào)侃番茄炒雞蛋的李寧獲獎套裝，在年輕人中很受歡迎。

國潮崛起的背后，更多的是文化自信。中國經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后，中國人對傳統(tǒng)文化有了更深的理解和更高的認同。李寧穿著印有李寧四個字的紅色毛衣，講述他對中國企業(yè)家潮流的理解。

但是漲潮的時候，就會下跌。也許沒有人比李寧更能理解這個道理。畢竟在之前的波折中，李寧跌得更慘。

我們還是以運動為主，整個公司的戰(zhàn)略還是希望進入更細分的專業(yè)市場，比如籃球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、體育生活，這是我們的大方向。相對于李寧在國內(nèi)的發(fā)展，李寧更關心的是如何提高毛利，找到下一個增長的拋物線。運動是基因運動，時尚必須雙拳出擊。這個想法在李寧內(nèi)部形成了共識。

同時，李寧從未放棄尋找職業(yè)經(jīng)理人。

2019年9月2日，李寧公司宣布董事長兼代理首席執(zhí)行官李寧調(diào)任聯(lián)席CEO，并任命前優(yōu)衣庫(迅銷集團)全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國首席運營官為聯(lián)席CEO。這是李寧自2014年回歸以來引入的最高管理層。但這樣的人事下降空也讓業(yè)界懷疑李寧是否會再次放權。李寧會進入新的發(fā)展階段嗎？

從以往的經(jīng)驗來看，每當李寧公司決定變革時，經(jīng)營者或推動者都是職業(yè)經(jīng)理人，但前兩位職業(yè)經(jīng)理人的決策并不完善，李寧公司也在之后陷入危機。甚至有人評論說只有李寧能救李寧。然而，2004年上市后，李寧在香港期間幾乎退休。

這是外界對李寧公司的誤判。李寧是這么說的。

我真的不喜歡坐在辦公室里，包括和同事聊天，去商店和工廠。只是感覺坐在辦公室很辛苦，開了很久會打瞌睡頭疼。但是工作就是工作，不管你喜不喜歡都要去做。其次，不代表我在公司，但是沒有我我發(fā)展不好。在李寧看來，從0到1，從有限責任制到上市公司的整個過程，都是經(jīng)理團隊的努力，而他也只是一直坐在這個位置上，當然他也有所貢獻，但即使是近幾年，他也從來沒有做過什么大事。

在2013年接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧反思李寧，直言不諱地告訴記者:我不是神。如果說當時的李寧不得不更多的面對公司的過去，那么回到巔峰之后，李寧人，包括錢偉，應該對李寧的未來發(fā)展負責。

60年代以后，浪潮來了

五分恐懼五分期待是孫徐明參加2018年初紐約時裝周最直觀的情緒。

作為李寧籃球鞋的設計總監(jiān)，孫徐明毫不掩飾自己對紐約時裝周的陌生感。對他來說，參加時裝周是他十幾年工作生活之外的事情。畢竟長期以來，運動鞋和服裝品牌，尤其是中國運動鞋和服裝品牌，都屬于時尚產(chǎn)業(yè)的外圍，而中國李寧打破了這種刻板印象。

為什么寧推出中國李寧？在孫、等人眼中，原因在于李寧始終注重專業(yè)性和原創(chuàng)性?？梢钥隙ǖ恼f，李寧在中國的出現(xiàn)并不是一條有組織有計劃的產(chǎn)品線。

天貓主動找我們。他們有一個天貓中國日項目，想挑選幾家能代表中國的服裝企業(yè)參加紐約時裝周。80后學生孫于2007年加入李寧公司。他的第一部作品是李寧的綜合訓練鞋。在他的印象中，今年也是李寧第一次強調(diào)中國風。10年后的某一天，孫被拉入時裝周工作組，洪玉如(首席產(chǎn)品營銷官)擔任整個工作組的總指揮。

為了這場秀，工作組籌備了兩個多月，選出了李寧各個系列的頂級產(chǎn)品，成為了李寧在中國的產(chǎn)品規(guī)則。但中國李寧并不銷售李寧品牌的職業(yè)體育產(chǎn)品。與他們相比，中國李寧更具運動感和時尚感，其設計風格也使用了更多的中國傳統(tǒng)文化元素。

2017年，洪玉如想在CBA引入中國籃球的概念，但這種行為是不被允許的。

我們不是籃協(xié)，真的不能代表中國籃球。這樣的拒絕是可以理解的。我們立馬想到了，干脆在國內(nèi)推出李寧。

洪玉茹是李寧公認的老潮流大炮，也是國內(nèi)李寧背后真正的始作俑者。在孫的介紹中，他通常喜歡高羅的羽毛項鏈。如果你經(jīng)常見到他，你會發(fā)現(xiàn)他有時早上和下午穿不同的衣服，他的左襪子和右襪子的顏色也不同。

李寧從一開始就是中國隊的，因為他的運動員身份，所以李寧代表中國是可以理解的。自2012年以來，CBA一直是李寧最大的比賽贊助平臺。因此，印有中國李寧四字的t恤成為中國第一件真正意義上的李寧產(chǎn)品。在紐約時裝周之前，這件t恤就已經(jīng)在李寧籃球的電商平臺上銷售了。

我們都喜歡叫他洪頭，雖然他已經(jīng)60歲了，但是年輕人喜歡的東西他都喜歡。孫告訴《中國企業(yè)家》。

據(jù)李寧前市場部負責人張慶說，洪玉茹是李寧最早的員工之一，是一名國家羽毛球運動員，編號為0012。在張慶看來，洪玉茹是一個絕對有氣質(zhì)的人。2000年慶祝李寧十周年時，張慶特意設計了一個煽情的環(huán)節(jié)，讓洪玉如當場落淚。

我記得他剛開始負責設備部，是個小市場，但是就是喜歡做，想法很棒。張慶對中國企業(yè)家的回憶。

2009年，洪玉茹開始回歸原來的工作，成立了李寧羽毛球事業(yè)部。與李寧的整體發(fā)展和環(huán)境不同，2011-2014年，李寧的羽毛球品類發(fā)展迅速，也正是因為羽毛球業(yè)務，李寧在體育專業(yè)細分市場積累了一定的口碑。

2012年，李寧公司在危機時期以20億的高價拿下CBA的主贊助權，之后又以一大筆錢簽下籃球明星韋德，創(chuàng)下當年國內(nèi)體育與商業(yè)聯(lián)姻的紀錄。只是到了后期，李寧公司并沒有很好的盤活現(xiàn)有的體育資源。

2014年，洪玉如接手籃球事業(yè)部，隨即開始調(diào)整完善。從李寧第三代籃球鞋開始，他對產(chǎn)品效益、核心消費群體、市場差異進行了重組。

當時發(fā)現(xiàn)整個籃球范疇的戰(zhàn)略定位都有問題。當時李寧籃球鞋是國際品牌以下，國內(nèi)品牌以上的夾心餅干，李寧羽毛球一直是第一。在洪玉如看來，雖然現(xiàn)階段李寧公司一直在說擁抱90后，但只喊不做，有哪些年輕人會喜歡排名第三的產(chǎn)品？

在很多業(yè)內(nèi)人士看來，李寧公司的轉(zhuǎn)型可以分為兩個階段。

2008-2012年，李寧公司在R&D能力不足的情況下盲目提價沖擊高端，被阿迪達斯和耐克擊敗。隨后，李寧公司又開始年輕化，結(jié)果失去了70后市場，沒有抓住90后消費者的需求。

從高端的角度來說，其實體育用品并不是全世界的奢侈品。洪玉如認為，高端運動品牌的高價更多的是因為技術導致的成本增加。畢竟你不能不尊重成本，成本太重要了，決定了產(chǎn)品實力。

另外，洪玉茹認為，所有熱愛體育、熱愛體育文化的人，都應該是李寧的目標消費者。運動本身就是年輕人的事。喊口號沒用。你必須真的做點什么。如今，中國的李寧擁有大量20歲以下的核心消費者。

洪玉如在籃球范疇的提升得到了市場的認可。離開李寧后，張慶成立了凱威體育咨詢公司。在他看來，李寧已經(jīng)成為中國籃球市場的兩大運動品牌，無論是市場占有率還是專業(yè)性。這也是李寧籃球在中國的李寧誕生的必要條件。

在洪玉如看來，想要掌握年輕消費者的心智，必須雙拳齊發(fā)，右拳是功能，左拳是時尚，功能是科技體現(xiàn)，時尚當然要靠設計。

你要時刻記住，服務對象永遠是世界上最好的籃球運動員，所以你要研究他的著裝和品味。洪玉如告訴中國企業(yè)家。

在張慶的印象中，李寧的早期設計很有特色。2000年后，李寧開始強調(diào)原創(chuàng)。我記得李寧曾經(jīng)有一個設計師叫王棟，他設計的鞋子很好看，不好賣。有一只紅橙黃綠藍紫的彩虹鞋，二手市場炒了幾萬塊。在李寧產(chǎn)品在中國推出之前，偉德的啟蒙之路系列曾經(jīng)風靡一時。

走進李寧的設計區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)一個上鎖的靈感室。這個房間里擺滿了從敦煌帶來的精美工藝品，包括石雕、雕像等元素。洪玉茹曾帶領整個設計團隊到莫高窟采風，然后在2019秋冬將飛天、祥云等元素運用到李寧的很多產(chǎn)品中。

洪總(洪玉如)經(jīng)常說，我們要思考李寧品牌應該如何做自己。孫告訴《中國企業(yè)家》。

我們不是中國的耐克，也不是中國的阿迪。復制別人的模式給李寧品牌是不可能的，必須走自己的路。我們已經(jīng)參加了四次紐約時裝周，后期建立了買家渠道。2019年2月，中國的李寧在美國頂級時裝店銷售，這是一個好的開始。同時，我們還參加了2019年11月在洛杉磯舉行的Complex Con，這是全球潮流圈公認的頂級賽事，我們的產(chǎn)品在當?shù)厮查g售罄。

洪玉茹在2015年接手跑步與綜合訓練事業(yè)部后，正式成為整個產(chǎn)品和市場的負責人。李寧在中國的出現(xiàn)絕對是他職業(yè)生涯中非常成功的一章，李寧在中國也成為了李寧品牌運動時尚的大師。

我只是覺得李寧公司在設計上投入最多。當然，我偶爾也會對產(chǎn)品團隊有看法。比如我有時候覺得他們效率不高。因為我是做運營管理的，所以需要看市場反饋。以前我覺得我設計的一些產(chǎn)品非常規(guī)空，這次成功了。李寧公司的楊告訴《中國企業(yè)家》。

與洪玉如的情緒化和開放的性格不同，長期與商業(yè)人物打交道的楊海威更穩(wěn)定。在李寧目前的管理團隊中，楊更像是一個海威商人。李寧的一些員工曾告訴《中國企業(yè)家》，楊海威是最細心的經(jīng)理。2015年前后，李寧提拔了一批高管，其中包括楊海威。在他看來，李寧給了每一個員工最大的包容。

他對員工充滿信任，但只要看到一些問題，他就會尖銳地指出，我們在很多環(huán)節(jié)也有激烈的討論。他比我更愿意打破常規(guī)，我總是想先穩(wěn)住。楊對說道。

在多次熱烈的討論中，楊海威對李寧頻道在中國的規(guī)劃印象特別深刻。

一開始我在國內(nèi)對李寧是一種實驗性的態(tài)度。畢竟是我第一次做。我一直想等待市場的真實反饋，然后再根據(jù)情況進行。記得有一天晚上，李寧突然給我發(fā)微信，催我高效突出李寧在國內(nèi)。他說中國的李寧不可能是一個上上下下的項目，這終于讓我堅定了決心。從后期的實際業(yè)務水平來看，董事長的提醒也很重要。

中國的李寧登上紐約時裝周后，楊海威率先帶領團隊在一線城市開設了多家彈窗店，其中三里屯的寧空間創(chuàng)造了銷售奇跡。僅國慶一個月，彈窗店的銷量就達到了4500萬，成為太古里最成功的案例之一。

在李寧公司的整個銷售渠道中，李寧在中國的定位是運動時尚，直接標志著耐克和阿迪的三葉草。楊告訴《中國企業(yè)家》，從市場反饋來看，中國的李寧對李寧主品牌的帶動作用也非常明顯。

2019年，中國的李寧成為許多購物中心最受歡迎的品牌，這讓楊海威感到驕傲。業(yè)內(nèi)有人甚至告訴《中國企業(yè)家》，中國李寧的很多店鋪效率都比耐克和阿迪的三葉草高。在參觀過程中，記者還發(fā)現(xiàn)，中國李寧的一些商店比阿迪和耐克的商店更大更好。中國的李寧應該努力全面趕上他們。上面提到的人說。

中國李寧給李寧公司帶來了什么？客觀來說，更多的是李寧自有品牌的升級。這類似于更換林更新作為藍海之家的代言人，從觀感上直接提升品牌形象。對于國產(chǎn)品牌來說，常年的抄襲和土氣的設計成為品牌力弱的直接原因。

然而，盡管包括楊在內(nèi)的中國李寧取得了顯著成效，但李寧公司仍對時尚品牌表現(xiàn)出極大的克制。這可能與2012年后的庫存危機有關。

楊于2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經(jīng)歷了李寧最艱難的時期。

2008年北京舉辦奧運會時，大家都以為中國體育可以騰飛，卻忽略了周期性的影響。總體來說，整個行業(yè)在奧運會前期會呈現(xiàn)增長，同年爆發(fā)，后期收縮。但當時不僅是李寧等國產(chǎn)品牌，耐克、阿迪也陷入盲目樂觀。

據(jù)公開信息，李寧的門店數(shù)量在2008年達到5000家，2011年迅速增至8000家。但在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧仍強調(diào)，當時李寧公司的開業(yè)速度僅處于全行業(yè)中等水平。從以往的報道來看，在最瘋狂的時期，一條縣城街道有5~6家相同品牌的店鋪。

2010年，整個行業(yè)增長停滯，各品牌庫存數(shù)字也呈指數(shù)級爆炸式增長。然而，李寧盲目擁抱90后，追求所謂的返老還童，使情況更加嚴重。2012年后，李寧的大好局面被徹底扭轉(zhuǎn)。同年，私募股權基金TPG(德泰投資)宣布投資李寧，并派出代表金振軍擔任執(zhí)行董事，投資14億至18億進行渠道復興計劃。在這個三年復興計劃中，楊成為的主要執(zhí)行者。

清倉首先要做的是折價回收貨物，這應該是與經(jīng)銷商談判中最困難的階段。楊告訴《中國企業(yè)家》。

經(jīng)銷商十塊錢買的這個東西，現(xiàn)在你拿回來只給我五三塊錢，這樣不直接讓他賠錢嗎？但如果全價回收對李寧公司特別不公平，畢竟很多商品積壓了好幾年，已經(jīng)不是新的了。

此外，楊頭疼的是巨額庫存背后的高額應收賬款，庫存收回后更難實現(xiàn)銷售。

據(jù)悉，從2012年到2014年，李寧的應收賬款達到30億。在楊看來，在與經(jīng)銷商溝通回收產(chǎn)品的價格時，有些人無法理解他的困難。當然，對于零售企業(yè)來說，銷售團隊最難的是和經(jīng)銷商的利益博弈。

合作多年，大家糾結(jié)在一起，談錢都覺得尷尬。此外，TPG團隊當時并不了解中國國情，在與客戶溝通時，覺得和李寧合作就不要再談感情了，不考慮大家的感受。其次，當時不確定現(xiàn)有的管理團隊是否能夠一直存在，這也導致我們和經(jīng)銷商之間關系微妙，大家壓力都很大。楊對說道。

劉國忠是田徑運動員李寧的經(jīng)銷商。1992年底開始與李寧合作，李寧在山東省的業(yè)務要過85%。

根據(jù)劉國忠的說法，李寧的市場渠道分為兩個層次:經(jīng)銷商和分銷商。在經(jīng)銷商層面，根據(jù)銷售規(guī)模的不同分為四個層次。劉國忠當然是最高級別的KA客戶。劉國忠還記得2012年的庫存危機。

過去都是大踏步前進。2008年后，庫存積壓開始出現(xiàn)。2012年，我賣不出價值7.5億元的存貨(按吊牌價計算)。在此之前，我的年訂單價值接近12億，高庫存是幾年積累下來的。的經(jīng)歷是整個經(jīng)銷商在那個階段的縮影，而正是在庫存積累最高的時期，楊找到了。

當時大家看得很清楚，即使成本無法收回，這部分庫存也必須砍掉，否則沒人能活下來。告訴記者，楊首先制定了一個策略，李寧公司給他一些錢清貨，雙方共同承擔損失。同時，李寧公司也是兩條腿走路。對于回收商品，采用專門銷售、電商或單獨出租場所打折銷售；同時開發(fā)出更有設計感、更有價值的新產(chǎn)品。對于這部分新產(chǎn)品，李寧公司要求經(jīng)銷商以絕對正規(guī)的價格銷售，以保證品牌能夠延續(xù)。

在劉國忠的印象中，清理存貨大概花了三年時間，近兩年有極少數(shù)經(jīng)銷商被李寧公司拉出了深淵。渠道復興期間，很多效率低下的經(jīng)銷商對李寧品牌失去信心，在清倉后選擇了關店。

積極考慮，李寧公司經(jīng)銷商團隊在此期間進行了拆分，保留了長期合作并愿意與優(yōu)質(zhì)客戶合作，關閉了大量低效門店。

據(jù)知情人士提供的數(shù)據(jù)，2012年至2014年，李寧關閉了4500家門店，主要在低端市場。當然，在這個過程中，也有惡意抵抗的事件發(fā)生。在盡可能照顧大家感受的同時，不排除通過法律途徑解決問題，這也讓大家對寧下了決心。

事實上，包括劉國忠在內(nèi)的大多數(shù)經(jīng)銷商都與李寧公司形成了團結(jié)的關系。

渠道復興計劃啟動后，李寧首先拜訪了國內(nèi)所有經(jīng)銷商，他來過我家兩次。我覺得90%的經(jīng)銷商都有這樣的心態(tài)。只要你一揮手，大家肯定會跟你走。

此外，劉國忠的直觀感受是，2015年后，經(jīng)銷商對李寧品牌中低端市場的信心正在恢復，尤其是在2018年登上紐約時裝周之后，但當時的李寧公司已經(jīng)不一樣了。李寧公司現(xiàn)在對經(jīng)銷商的控制力度比以前更大了，要求經(jīng)銷商在本季度結(jié)算資金，但大家目前的財務狀況是健康穩(wěn)定的。

中國李寧想向消費者表達什么？孫徐明絕對是李寧的品牌、潮流、中國文化，但所有的潮流都是有周期性的。國風的流行只是一種時尚嗎？

高峰期過后，會有下跌，趨勢會有波動，但風一吹過去，總會什么也不剩。在楊看來，很多人認為2018年是李寧在中國的最高峰，但不是來自2019年的市場反饋。我們在廣州太古匯新開的李寧店每月也能有三到四百萬的銷量。

事實上，早在張志勇執(zhí)政時，他就特別喜歡提到拋物線理論。拋物線理論是什么？當曲線上升到頂點時，企業(yè)必須找到第二條拋物線向上連接，否則就會回落。當然，目前的全國大潮還沒有看到增長的盡頭，但李寧公司已經(jīng)開始自上而下尋找新的增長點，錢偉就是在這種背景下加盟的。

我們倆還并排站著拍，我坐的很慘。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧被安排與新任聯(lián)合首席執(zhí)行官錢偉合影。攝影師原計劃是李寧坐前面，錢偉站他這邊。然而，得知這一安排后，李寧當場拒絕。我們?nèi)ツ脗€道具。這樣站著，或者拿個籃球都很尷尬。

李寧隨和，這是錢偉對他的第一印象。

眾所周知，我從2001年開始在中國市場做優(yōu)衣庫品牌，一直做到2017年。能通過商業(yè)改變消費者的購物習慣和生活質(zhì)量，是一種特殊的成就感。在錢偉看來，優(yōu)衣庫雖然是韓國市場的絕對領導者，但中國市場的可能性是無限的，他享受著拓展地盤的快感。

介紹了錢偉和李寧的相識。很榮幸見到李寧先生。第一次和他談話是一件非常愉快的事。我真的能感受到他的魅力。對于錢偉這一代人來說，李寧是一個英雄式的存在，他也相信李寧品牌有代表中國的潛力，有國際認可。

一直以來，李寧都希望與國際知名企業(yè)并肩作戰(zhàn)，這意味著李寧公司必須具備持續(xù)提高利潤率的能力。

從整個消費市場來看，李寧在運營中積累了更多的市場批發(fā)管理體系，而零售運營較弱。因此，我們希望新任CEO能夠有更多的消費品運營經(jīng)驗，為李寧公司注入更多專業(yè)的零售運營知識。對于李寧來說，錢偉應該是目前最合適的人選。

在我國體育品牌發(fā)展的短暫歷史中，逐步推廣的代理批發(fā)模式給品牌帶來了高速擴張和現(xiàn)金流，但在市場競爭從增量轉(zhuǎn)向存量后，批發(fā)模式的弊端開始顯現(xiàn)。品牌方面與市場脫節(jié)，偏離了消費者的真實需求。

前李寧吃了大虧。

其實早在2012年，金真君就開始改革李寧公司的批發(fā)到零售體系，不斷創(chuàng)新店鋪形象，強化購買體驗。在更多人眼里，金真君在位期間對李寧公司的控制大體是正確的，但他太急功近利，因為不了解國內(nèi)市場，對資本負責。

在加入李寧之前，金真君參與了達芙妮的轉(zhuǎn)型。短期來看，達芙妮的表現(xiàn)有所反彈，但目前情況并不好。服裝分析師馬剛對《中國企業(yè)家》表示，在他看來，中國很多企業(yè)都在患慢性病，如果想在短時間內(nèi)起死回生，可能會損害企業(yè)的根基。

2014年底，李寧正式回國?；貧w后，給楊的第一個指示就是不要有壓力，一切以零售終端的實際銷售結(jié)果為導向。

OTB是采購配額計劃，通過它可以估計全年的銷售總額。最激進時期，品牌方為了銷售目標不斷向經(jīng)銷商施壓，成為后期庫存超高的原因之一。

2016年，李寧公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達到82天，是目前優(yōu)秀的。同年，李寧開始規(guī)劃柔性供應鏈系統(tǒng)。楊告訴記者，李寧每年在信息技術系統(tǒng)數(shù)字化方面的投資約占其年收入的0.5%。同時，在阿里、騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧打造了自己的數(shù)字中站。2017年，該系統(tǒng)正式上線。

官方數(shù)據(jù)顯示，目前李寧的滾動現(xiàn)貨率在15%~18%左右，年度訂單交易會從原來的4場增加到6場，新增的兩場是國內(nèi)以李寧為主的高端訂單交易會。

一切都在朝著好的方向發(fā)展，但李寧自己對這些指標還是不太滿意。

從目前的數(shù)據(jù)來看，李寧的庫存周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流都很優(yōu)秀，但在未來的運營中，需要持續(xù)的管理運營。同時，李寧也承認公司整體利潤率并不理想。即使2019年上半年，李寧凈利潤同比增長197%，達到7.95億元，這個數(shù)字在業(yè)內(nèi)還是偏低的。

2019年5月，李寧公司首次自建工廠。

其實我當初建李寧公司的時候，就希望能把全部資源投入到品牌建設中去。我們現(xiàn)在根據(jù)市場環(huán)境的變化開設第一家鞋廠，希望對材料創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和產(chǎn)量管理有更深入的了解和控制。

在李寧的長期規(guī)劃中，自建工廠占整體產(chǎn)量的比例很小，但幫助李寧將一些創(chuàng)意技術和設計與零售終端的需求和服務更有機地結(jié)合起來，這也是李寧建廠的基本思路。

說起李寧公司的零售改革和渠道優(yōu)化，不得不提李寧的電商網(wǎng)絡。馬剛還評論說，李寧的創(chuàng)新能力一直很強，很早就引領行業(yè)，尤其是電子商務的建設。李寧是最早做電商的服裝品牌之一，在信息技術上是先鋒。

電商CEO馮葉2008年以阿里背景加盟李寧公司，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網(wǎng)。只能說當時的高層領導對這方面想的很透徹，即使營業(yè)額比較小，也能有自己的每畝三分。

李寧的電商平臺建立了半年多，馮葉感覺每天都在轉(zhuǎn)播。剛開始難免會做一些清貨促銷之類的事情，但幾乎每天都要面對新的商業(yè)模式，新的商品結(jié)構(gòu)。2012年后，TPG高管不了解中國電子商務的生態(tài)，調(diào)整了我們的定位。

電子商務在李寧的快速增長也是在2015年之后。李寧正式接手業(yè)務后，指出了電子商務發(fā)展的大方向。在此基礎上，李寧全面授權馮葉。

2017年，李寧成立專門的會員運營部，與李寧的電商團隊進行整合。

事實上，真正實現(xiàn)線上線下的融合是非常困難的。馮葉認為，首先要做好價格管理，使價格與線下經(jīng)銷商保持一致。但是為了維持線上運營，平臺還是需要給足線上的力量。李寧電商有自己的倉庫。我們的商業(yè)模式和線上完全不同，線上需要倉庫到點的配送，線下的店鋪是倉庫到店鋪的配送。

根據(jù)馮葉提供的數(shù)據(jù)，2019年，李寧電商部門的收入貢獻占總收入的23%，而2013年底這一數(shù)字仍為2%。正是因為公司后期加大了對電子商務的投入，才能夠取得如此顯著的成績。

在馮偉看來，李寧電子商務目前的定位如下:

首先，電子商務部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電子商務也是一個媒體，一個很好的宣傳平臺。李寧的很多新產(chǎn)品都會在電商渠道推出。第三，李寧公司也會以電子商務為數(shù)據(jù)中心，觀察當前的市場變化。

未來李寧和錢偉都希望電商部門能承擔更多線下服務和引流的功能。

這是我們的智能商店。從熱度變化中可以清楚地看到消費者進店后的運動趨勢，這種智能系統(tǒng)將在李寧更直接的門店得到應用。楊的辦公室掛著一個顯示屏。與此同時，他告訴記者，新任CEO錢偉比以往任何時候都更加關注門店運營。

李寧目前有6400多家門店，其中直營店1300多家。錢偉認為，直營店和經(jīng)銷商店的管理都需要深化。

董事長對我的要求更多的在于李寧零售模式的改變。錢偉告訴《中國企業(yè)家》，在過去的三個月里，我去過李寧的各級市場和工廠。未來會在各個領域進行整合，包括組織架構(gòu)，同時有更細致的操作。李寧公司之前成績不錯，下一步就是讓每一個單店更高效，更賺錢。這是一項比較立體的工作，需要從店鋪運營、商品管理、庫存效率、組織結(jié)構(gòu)、電商效率等方面進行調(diào)整。

李寧和李寧

誰也不能否認李寧對體育產(chǎn)業(yè)的貢獻，誰也不能否認李寧公司對于整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意義。

另一個經(jīng)常和李寧同時提到的本土品牌是安踏。在李寧深陷泥潭的同時，這家來自晉江的企業(yè)依靠多品牌收購、國際化的策略，超越了李寧，牢牢地處于行業(yè)第一兄弟的地位。其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。

(來源:視覺中國)

安踏和李寧的企業(yè)文化完全不同，發(fā)展道路截然相反。

2018年以來，李寧公司實施了單品牌、多門類、多渠道的發(fā)展戰(zhàn)略，即以體育專業(yè)為重點，只做李寧品牌，多渠道發(fā)展。安踏一直奉行單專注、多品牌、全渠道的戰(zhàn)略，其中FILA成為安踏的搖錢樹。

根據(jù)安踏2019年上半年發(fā)布的財報，F(xiàn)ILA貢獻了安踏集團44%的營收，有可能超過主品牌。或者說正是因為享受了果實的甘甜，安踏在后來的國際收購中付出了巨大的努力。2018年底，更加搶眼。另外，安踏的資本運營比國內(nèi)其他品牌更成熟。2019年，安踏為了do /[/k0/】打了好幾次，但超高的毛利率和在FILA的門店數(shù)量成為了do /[/k0/】的借口。

相比李寧，安踏成了平臺公司。

在此前接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧的一些前員工曾批評過李寧的業(yè)務能力。

但是從來沒有人指責過李寧的人品。

媒體最常提及的是李寧和健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯之間的過去。1988年，李寧在漢城奧運會吊環(huán)比賽中失利，一夜之間成了罪人。當他獨自回到首都機場時，只有李經(jīng)緯在走廊盡頭等他。1989年4月，在李經(jīng)緯的推動下，李寧創(chuàng)立了李寧品牌。2013年，李經(jīng)緯被困在病床上，李寧承擔了所有的醫(yī)療費用，并負責善后工作。

他是我在商界的第一任教練。作為冠軍，我很自豪。一開始我覺得用這個名字做商品不合適。正是在他的鼓勵下，我決定做李寧品牌。在接下來的幾年里，李寧兩次接受《中國企業(yè)家》的采訪，談到了李經(jīng)緯。

2014年底，金真君的辭職信在業(yè)內(nèi)引起轟動。次年，TPG正式從李寧公司抽回資金。但在這個過程中，李寧本人從來沒有對任何人進行過負面評價。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧還對包括陳義紅、張志勇和TPG在內(nèi)的管理人員所做的貢獻表示感謝。

近年來，人們不斷攻擊這個品牌，甚至惡意攻擊李寧。作為一個公司經(jīng)理，我們會很生氣，但他從來沒有在這方面做過任何評論或回應，他對一切都是真誠理解的。洪玉茹告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，李寧永遠是一個有高度有底線的人。

我們可能無法評價李寧憨厚的性格是否真的適合經(jīng)商，但他總能把有才華的人聚在一起。這種體育精神可能已經(jīng)轉(zhuǎn)化為李寧公司獨特的企業(yè)文化。

然而，與前些年相比，李寧的管理風格似乎發(fā)生了變化。至少目前來看，李寧不會再在大方向上假控企業(yè)。他對我的要求總是很難，但我沒有完成。在采訪中，馮葉并不是唯一一個表達李寧對中國企業(yè)家嚴格要求的人。當然，作為創(chuàng)始人和企業(yè)模式，李寧必須時刻沖到前面。

之后呢？一個有強大精神領袖的企業(yè)如何才能完美延續(xù)？而李寧本人在給公司注入更多品牌力量和凝聚力的同時，個人的才華會不會成為企業(yè)發(fā)展的障礙？

至少就目前而言，可以肯定的是，有了中國李寧的試金石，李寧公司進入了一個快速增長的新階段，但這條產(chǎn)品線仍然需要不斷控制，以形成一個向上的長期驅(qū)動力。阿迪達斯因未能平衡時尚與運動而承受壓力。

近年來，李寧在非凡的中國投入了更多的精力。非凡中國的戰(zhàn)略與李寧公司不同，分為運動體驗和運動消費品兩個板塊。運動體驗包括李寧體育公園的運營和一些體育賽事，其中李寧的電競團隊LNG也是其中之一。體育消費品包括更多的體育保健飲料和食品。與李寧品牌相比，特華更為廣闊，是一個多品牌、多品類、多形式的業(yè)態(tài)。

據(jù)李寧介紹，2020年，李寧在運動體驗上也會有更多的發(fā)展。

2019年10月，耐克任命了新的CEO約翰·多納霍。根據(jù)公開信息，約翰在加入耐克之前在一家科技公司工作，在支付和在線零售方面有著豐富的經(jīng)驗。這也意味著耐克未來將會推進更多的數(shù)字化。另一方面，李寧是否有能力隨著錢偉的加盟提升零售體系，還有待時間驗證。

但毫無疑問，李寧會不遺余力地專注于職業(yè)體育。最近推出的產(chǎn)品中，跑鞋最讓李寧興奮，李寧至少花了兩年時間在材料研發(fā)和應用調(diào)整上。

當一個運動員獲得一枚金牌時，哪一枚會比他在商業(yè)上獲勝時讓你更有成就感？我們最后問李寧。

人生是一個過程，我覺得不容易比較。我很榮幸代表我的國家參加世界比賽。但是如果我的商業(yè)行為能讓社會進步，我覺得也很好。當然，如果我能看到越來越多的人穿我們的產(chǎn)品，我會感到更加自豪，所以每當年輕人聚集的時候，我都會低著頭走路，看看有多少人穿我們的產(chǎn)品。李寧告訴《中國企業(yè)家》。