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90年代，高德富從鶴崗的一個小飯館起家，先后在東北菜、海鮮館、會所、火鍋店等各種業(yè)態(tài)工作，取得了一些小成績。

2000年后，高德富嗅到了商機。他想把廣東的煲湯引進東北，標準化，然后復(fù)制到全國。為此，他煞費苦心地做了大量的人脈，在廣東找了一個煲湯高手，花了不少錢向師傅學(xué)習(xí)煲湯的配方技術(shù)。

他回答，因為廣東是全國最有名的煲湯的地方，師傅們是廣東煲湯最好的。

大師回答說:“既然你也認為中國最好的煮湯的地方在廣東，你喜歡喝東北人做的湯還是廣東人做的湯？”

大師真的是大師。高馬德·德福意識到一個詞。想了很久，他終于決定包餃子了。第一，餃子容易標準化；第二，餃子本身就擅長，在東北包餃子也是符合大眾認知的。

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2002年，高德富在鶴崗創(chuàng)辦了第一家西家店。

理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。東北人雖然愛吃餃子，但是不出去吃。他們在家做飯，因為他們擔(dān)心外面的餃子餡不干凈不衛(wèi)生。

為此，習(xí)進德做出了開創(chuàng)性的工作，把后廚房移到了前臺，透明的廚房，包餃子，搟面，煮餃子，所有的穿衣，戴口罩?？蛻粢荒苛巳?，安全衛(wèi)生第一門檻終于過去了。

西家的餃子是一條直線，咬一口就能看清楚餡。餃子的餡不是醬油餡的，只賣幾個品種，口碑慢慢上來。

2003年，西家德從發(fā)源地鶴崗進入哈爾濱。但由于缺乏品牌效益，缺乏選址經(jīng)驗，高德富一開始連續(xù)五年虧損，但始終堅持不放棄。

他說，這五年來，他學(xué)到了一件極其寶貴的東西:堅持。只要方向正確，只是時間問題。

03

高德富是終極的生產(chǎn)主義者。西家自成立以來，一直堅持只賣5個餃子。蝦三鮮餃子，芹菜鮮肉餃子，蘑菇鮮肉餃子，嗨三鮮餃子和蝦餡餃子。

連鎖經(jīng)營最重要的是標準化。餃子是中餐中比較規(guī)范的產(chǎn)品，西家堅持只賣5個餃子，就是為了把產(chǎn)品做到極致，把浪費和差錯率降到最低。

其實一開始員工是看不懂的。當時的餐飲都是小家子氣，沒有太多標準化的概念，當時也沒人做。許多員工抱怨顧客餃子種類太少。但是高德富堅信自己的選擇，所以西家店有句話:誰說餃子種類少就炒！

少即是多。想清楚不容易。

高維大咖啡馮衛(wèi)東在《升級定位》中說，對焦其實不僅僅是在做減法，還在對焦上做加法。減法的目的是釋放無效或低效運營活動占用的資源，但僅僅釋放資源是不夠的，需要充分利用釋放的資源來加強高效運營活動。

高德富關(guān)注產(chǎn)品。它的招牌產(chǎn)品蝦三鮮餃子，需要三只精選的蝦，九道韭菜工序，245秒的低溫煎雞蛋，才能做出這盤餃子。而且餃子有嚴格的標準:一盤餃子360克，15個，偏差只允許在2克以內(nèi)。

高德富認為包餃子很難。一種餃子有七八十種可能。不考慮調(diào)料，如果水和溫度控制不好，餃子可能不好吃。所以，要一次又一次的嘗試。

在喜德的家里，企業(yè)高管每天吃6000個餃子，只是為了嘗嘗最好吃的餃子；每個掌柜每天至少吃五個餃子，高德富一周吃五天餃子。

在公司里，加班最多的部門是產(chǎn)品研發(fā)部門。產(chǎn)品研發(fā)部門的員工需要不斷研究營養(yǎng)是否可以更高。能更好吃嗎？食材能更健康嗎？你能把配料做得更好嗎？每一點都嘗試上百次。

餃子皮的厚度對餃子的味道很重要。因此，西家德的搟面杖不僅標有刻度，而且長度和厚度都有標準尺寸，甚至對材料有特殊要求。

為了保證面團的質(zhì)量，西家得了x光透視的啟發(fā)，專門研制了“餃子皮透視”。通過透視儀，我們可以清楚地看到面團的均勻性。

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他認為進入一個市場有兩種方式。一、從主流品類切入細分市場，因為市場空夠大，但競爭激烈，很難脫穎而出。而面條，米飯，餃子，面粉，粥都屬于大類。第二，從邊際品類切入市場，因為邊際品類容易形成地方特色，競爭相對較少。

高德富選擇了一條更艱難的路。不過，高德富很有信心。他說:“餃子是中國人能理解的東西。這一類會越來越好?！?/p>

近幾年西家基本每年都在調(diào)價。一盤餃子30元左右，比市面上的街邊小店貴了近一倍?！拔覀兲岣吡似骄鶅r格，把空的一部分留給了模仿者和競爭者”。高德富說，他不想看到大家都以低質(zhì)低價競爭。如果餃子做得不好，弄得亂七八糟，普通人就不敢出去吃餃子了。

同時，西家德也在積極推進品類創(chuàng)新。比如他們在實驗餃子鍋，麻辣餃子等等。因為隨著消費的升級，新的餐飲開始遍地開花，傳統(tǒng)餐飲如果不積極擁抱變革就只是死路一條?！懊恳淮胃淖兌稼A得了更好的結(jié)果。失敗了，會墜入深淵，但一定會等死?！备叩赂贿@么說。

西家德的出現(xiàn)，改變了餃子業(yè)的現(xiàn)狀，不僅有了品牌，也有了興盛的品類。

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不過，更難能可貴的是西家的“358”合伙人模式。高德富認為“未來的商業(yè)將從雇傭制向合伙制轉(zhuǎn)變。企業(yè)提供一個平臺。每個人都依靠平臺提供的資源和機會成長為商業(yè)伙伴。而不是簡單的工作，他們會是自己的老板?！?/p>

那么，西家德的“358”合伙人模式是怎樣的呢？

第一，3就是3%，也就是所有考核分數(shù)最高的店長都能拿到3%的干股收益。這部分不需要投資，是完全的分紅。

第二，5就是5%。如果經(jīng)理培養(yǎng)了新的經(jīng)理，符合評價標準，就有機會接手新店，成為社區(qū)經(jīng)理，可以入股新店5%。

第三，8是8%。如果一個店長培訓(xùn)了五個店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并且符合評價標準，再開新店，他可以在新店投資8%。

最后，20就是20%。如果店長成為地區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責(zé)選址和運營，此時可以獲得新店20%的投資權(quán)。這種方式極大地調(diào)動了店長培訓(xùn)人的積極性。而且店長和新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。

另外，對于公司的職能管理，根據(jù)不同的層級設(shè)定考核標準，達到考核標準的話，參與新店可以獲得投資收益，約占2-5%。

在這種模式下，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人后成為店鋪經(jīng)營者和投資者，極大地激發(fā)了員工的積極性。另一方面，員工持股不僅解決了西家德一些新店的資金問題，還真正把店長和總部聯(lián)系起來，調(diào)動店長培訓(xùn)人的積極性，形成店長和新店經(jīng)理的共同利益，避免不必要的競爭。

在這種機制下，西家德優(yōu)秀店長的離職率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才離職率高達30-50%。而且員工也是精力充沛。據(jù)說西家德年收入超過1000萬的有3人以上，負責(zé)15家店的幾十位店長年收入都在百萬。

一是降低準入門檻，同時改善先進條件。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的人背后有不同的需求。對于一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，剛開始店面不多，未來的不確定性很大。

大部分員工更注重眼前利益，尤其是本金的安全，不敢冒太大風(fēng)險。所以，一開始不能把門檻定得太高，不然就玩不了了。

二是“分名分權(quán)分利”與“合心利業(yè)”的矛盾統(tǒng)一。中國有句古話叫“財散人散”。創(chuàng)始人只有把錢和利潤分開，人才才能聚集，大家才能一起工作。

所以店長股權(quán)激勵是多層次的，從底薪，到單店分紅，再到區(qū)域分紅，再到區(qū)域分紅，薪酬包是多元化的。公司拿出賺來的錢和合伙人分享，讓大家成為利益共同體，一起把生意做大。

第三，連鎖經(jīng)營股權(quán)激勵的理想狀態(tài)是:“小市場可以打開，大市場可以持有”。小盤可以開，意味著利益和名分要放在小盤里，但大盤能裝，就要有一套完整的使能系統(tǒng)，包括品牌、供應(yīng)鏈、管理系統(tǒng)等等。

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西家德現(xiàn)在有8000多名員工。如何讓越來越多的員工和新員工理解、認可和遵循企業(yè)目標？“講，拼命講，用事實講，然后結(jié)合系統(tǒng)”。

但說什么更重要，高德富注入了他的“初心”。Xi嘉德經(jīng)歷了近16年。“為什么我們還活著？現(xiàn)在回想起來，我們當初做的幾件事，解決了一些社會問題。

高德富說，企業(yè)和飯店要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，解決一定的社會問題，才有機會更進一步?！拔覀兊膭?chuàng)新其實就是解決一個問題，讓普通人可以放心的出來吃餃子?！备叩赂徽f，正是這個敏感的社會問題，導(dǎo)致了西家德這十年的發(fā)展。

去年9月，從未加入的西家德開始為全國招募合伙人。高德富說，現(xiàn)在是西家德內(nèi)第二期。

去全國已經(jīng)不夠了。我們需要一批有學(xué)習(xí)能力，有解決問題能力的人來沖全國市場。這一次，西家德是公開招聘合伙人的。原則是考察學(xué)習(xí)能力和解決問題能力，希望搭建這個舞臺。在第二階段，人才將被用來拓寬市場。

現(xiàn)在唯一值得做的就是組織能力。一個企業(yè)能有多大，完全取決于你的組織能力。有多少人認同你，有多少人追隨你。