在一個(gè)商業(yè)環(huán)境加速變化的時(shí)代，商業(yè)思想的進(jìn)化超乎人們的想象。商業(yè)實(shí)踐正在跨越血腥紅海、零和博弈甚至負(fù)和博弈的割據(jù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，走向?qū)で蠊糙A策略的開(kāi)放合作時(shí)代。

形成開(kāi)放思維、建立開(kāi)放生態(tài)乃是無(wú)邊界競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的重要戰(zhàn)略。事實(shí)上，許多卓越的企業(yè)家已經(jīng)明確感受到了無(wú)邊界競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代商業(yè)社會(huì)的演變趨勢(shì)，提出并踐行了企業(yè)的開(kāi)放戰(zhàn)略。例如，張瑞敏曾說(shuō)海爾追求的目標(biāo)是“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度”。就企業(yè)對(duì)外開(kāi)放合作而言，可以分為三種操作模式

價(jià)值鏈（供應(yīng)鏈）合作

典型方式是外包，包括業(yè)務(wù)外包和職能外包。業(yè)務(wù)外包實(shí)際上是依據(jù)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)和效率而作出的縱向價(jià)值鏈的分割和延伸，如蘋(píng)果除了在美國(guó)本土還保留著產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等核心能力外，其余配件生產(chǎn)、組裝等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)大部分均在中國(guó)完成，但超過(guò)一半的價(jià)值仍然留在美國(guó)。職能外包是橫向價(jià)值鏈的資源配置和效率提升，如許多企業(yè)的信息管理系統(tǒng)、人力資源管理的部分職能等都由外部專業(yè)供應(yīng)商提供。供應(yīng)鏈合作是企業(yè)避免縱向一體化弊端的有效方式，專注少量的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)精耕細(xì)作，能夠發(fā)揮各供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的比較優(yōu)勢(shì)。例如，許多制造型企業(yè)專注制造環(huán)節(jié)，上游原材料甚至下游銷售環(huán)節(jié)都由外部合作企業(yè)提供。

競(jìng)爭(zhēng)者合作

這里也有兩種主要方式：一是采取并購(gòu)的方式融合具有比較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，以避免某項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展成本，如百度19億美元收購(gòu)91無(wú)線、天舟文化12.54億元并購(gòu)手游神奇時(shí)代等；二是在競(jìng)爭(zhēng)者勢(shì)均力敵、誰(shuí)也不可能或不想吞掉誰(shuí)的情況下，采取合資公司或合作項(xiàng)目的方式強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)雙贏，如新浪微博與阿里巴巴的合作、中國(guó)電信與網(wǎng)易推易信的合作等。

平臺(tái)化合作

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)或平臺(tái)戰(zhàn)略是當(dāng)前商業(yè)模式的耀眼明星。事實(shí)上，真正的平臺(tái)化企業(yè)，其本身既是對(duì)外開(kāi)放的，也是對(duì)內(nèi)開(kāi)放的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前，企業(yè)只能實(shí)現(xiàn)一定程度上的內(nèi)外部開(kāi)放，企業(yè)邊界仍較為清晰；而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)開(kāi)放的趨勢(shì)和極致就是無(wú)邊界。

企業(yè)無(wú)邊界的表現(xiàn)形式極為豐富，眾包和眾投是典型代表。眾包模式有著日益廣泛的實(shí)踐應(yīng)用，如沃爾瑪通過(guò)利益激勵(lì)手段使消費(fèi)者為沿途的其他消費(fèi)者捎帶貨物，而維基百科可以動(dòng)員整個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的力量來(lái)自發(fā)、免費(fèi)地完成詞條的編輯和撰寫(xiě)……

而眾投模式則更為新穎———支持者和潛在客戶集體對(duì)某一項(xiàng)目提供支持，使項(xiàng)目得以運(yùn)行投產(chǎn)。Kickstarter網(wǎng)站就是該模式的典型代表，人們?cè)诰W(wǎng)站上描述項(xiàng)目，感興趣的人提供資金或預(yù)訂產(chǎn)品，資金達(dá)到預(yù)定數(shù)額項(xiàng)目即可運(yùn)行，而這些資金并不占有項(xiàng)目股權(quán)。

還有許多不同形式的開(kāi)放合作，如寶潔等企業(yè)的研發(fā)模式大量整合外部設(shè)計(jì)資源，研發(fā)能力得以快速擴(kuò)展。而小米的MIUI系統(tǒng)中許多軟件和功能都來(lái)源于其論壇中的用戶建議，有時(shí)甚至是靠論壇中用戶投票公決的形式產(chǎn)生，這樣可以極大地拓展開(kāi)發(fā)思路，密切貼近用戶需求。

越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的合作實(shí)現(xiàn)共贏，共同推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展。由阿里巴巴集團(tuán)、銀泰集團(tuán)聯(lián)合復(fù)星集團(tuán)、富春控股、順豐集團(tuán)、三通一達(dá)等共同組建的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，正在編織一張龐大的物流網(wǎng)絡(luò)，計(jì)劃打造遍布全國(guó)的開(kāi)放式、社會(huì)化物流基礎(chǔ)設(shè)施，建立開(kāi)放、透明、共享的數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)，形成支撐日均300億元網(wǎng)絡(luò)零售額的智能骨干網(wǎng)絡(luò)，為電子商務(wù)企業(yè)、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)、第三方物流服務(wù)商、供應(yīng)鏈服務(wù)商等各類企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最終促使建立社會(huì)化資源高效協(xié)同機(jī)制。

海爾也是推進(jìn)組織內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)化的典型代表。海爾將8萬(wàn)名員工變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，形成一個(gè)龐大的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，不同范圍網(wǎng)絡(luò)的接口人用“海爾語(yǔ)言”稱之為“大網(wǎng)主”“小網(wǎng)主”。

海爾也是推進(jìn)組織內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)化的典型代表。海爾將8萬(wàn)名員工變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，形成一個(gè)龐大的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，不同范圍網(wǎng)絡(luò)的接口人用“海爾語(yǔ)言”稱之為“大網(wǎng)主”“小網(wǎng)主”。

海爾自主經(jīng)營(yíng)體式的組織非常扁平且沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是員工的領(lǐng)導(dǎo)，如負(fù)責(zé)一個(gè)縣所有業(yè)務(wù)的就是一個(gè)７個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，很多原來(lái)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)一下子沒(méi)有了位置。在外部網(wǎng)絡(luò)化方面，海爾對(duì)員工的觀念是“在線員工”而非“在冊(cè)員工”，即關(guān)注點(diǎn)不是企業(yè)擁有多少人力資源，而是企業(yè)能夠發(fā)動(dòng)多少內(nèi)部和外部的人力資源。

比如，海爾建立了開(kāi)放式研發(fā)體系，與超過(guò)200家的頂級(jí)供應(yīng)商、研究機(jī)構(gòu)、著名大學(xué)、創(chuàng)新公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成了以虛實(shí)網(wǎng)為媒介的120多萬(wàn)名科學(xué)家和工程師的創(chuàng)新生態(tài)圈。

要注意的是，選擇平臺(tái)戰(zhàn)略的企業(yè)需要有合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。習(xí)慣“吃獨(dú)食”，產(chǎn)業(yè)鏈上下游都企圖一把抓，所有利潤(rùn)都自己吃，這種思路是做不成平臺(tái)的。所謂平臺(tái)，是為別人搭建的，讓別人來(lái)賺錢。只有在平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)的合作伙伴都能夠良性成長(zhǎng)，平臺(tái)才能生存和壯大；只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作伙伴的平臺(tái)。如果沒(méi)有這個(gè)理念，便不可能做成平臺(tái)。