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經(jīng)多位@變革家會員 的要求，變革家分析師對“36氪眾籌”項目“瘋咖”進行拆解，以便于會員們更好的進行決策。

瘋咖有兩條業(yè)務(wù)線。第一，通過提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆以及周邊產(chǎn)品，以整體標(biāo)準(zhǔn)化制作流程的輸出的方式，和線下大量B端中小咖啡店合作，幫助線下咖啡店提供給C端用戶標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。第二，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺進行直接銷售自有品牌咖啡，整合已合作的中小咖啡店和配送公司提供生產(chǎn)和外送服務(wù)。

經(jīng)過變革家對瘋咖兩條業(yè)務(wù)線的描述，會員們可以很清楚的看到瘋咖有兩類客戶。第一類對應(yīng)B端，客戶是B端的中小咖啡店的老板（注意哦，不一定是職業(yè)經(jīng)理人）。另一類對應(yīng)C端，客戶是瘋咖的外賣咖啡的消費者。

對于中小咖啡店老板，他們的訴求：

1）節(jié)流。在提供的產(chǎn)品品質(zhì)不打折的前提下，降低成本。因為降低了成本就意味著提升了利潤。瘋咖提供的咖啡豆可以直接降低30%的成本，這對于咖啡店老板來說，是一個無法拒絕的誘惑。

2）開源。尋找更多的盈利點也是咖啡店老板朝思暮想的。瘋咖線上的所有外賣產(chǎn)品都由各個中小咖啡店提供，并和這些咖啡店二八分賬，瘋咖拿小頭。這對于咖啡店而言是另外一個天上掉下來的餡餅，沒有拒絕的理由。

所以，作為兩大客戶群體之一的中小咖啡店老板是比較容易搞定的。

對于瘋咖外賣咖啡的消費者，他們的訴求：

1）更多的選擇。長期以來星巴克和Costa幾乎占據(jù)了所有商務(wù)人士咖啡的案頭，人們想換個口味但又沒有更多選擇。特別是隨著85后90后的興起，追求個性化特立獨行的文化日趨明顯。他們懷疑一切舊事物，愿意嘗試一切新玩意，選擇新品牌，以昭示自己與別人的不同。在咖啡這種接近品牌壟斷的領(lǐng)域，出現(xiàn)新的“挑戰(zhàn)”王者的品牌是注定的。但會不會選擇瘋咖是問題。

2）更好的口味，更高的逼格，同時更低的價格。瘋咖選擇的咖啡豆和烘焙工藝都是上乘的，在價格上也是非常有優(yōu)勢的。在更高的逼格上，似乎做的還不夠。但對于這些用戶來說，逼格是最重要的因素之一。

所以，瘋咖外賣咖啡的消費者肯定是一個非常大的群體，但想在這個人群里獲得一個相對較大的占有率還是很困難的，需要在運營上下大工夫。

在傳統(tǒng)模式中一杯咖啡的制造——從原產(chǎn)地流通到消費者手中，普遍需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，即：原產(chǎn)地-國外烘焙公司-一級代理商-二級代理商-當(dāng)?shù)卮砩?中小咖啡館-消費者。而瘋咖的加入，讓整個面向中小咖啡館的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)變?yōu)榱耍涸a(chǎn)地-一級代理商-瘋咖-中小咖啡館-消費者。而瘋咖在線外賣的供應(yīng)鏈鏈條更加短：原產(chǎn)地-一級代理商-瘋咖-消費者。繞過了這層層盤剝，瘋咖不管是在咖啡豆的售賣，以及直接面對消費者的成本優(yōu)勢上是極具競爭力的。

從產(chǎn)品品質(zhì)來看，創(chuàng)始團隊認為精選的豆子得分以及烘焙工藝也都是高于星巴克的。有100多家中小咖啡店已經(jīng)采用了他們的咖啡豆。他們的瘋咖線上外賣訂單也已經(jīng)初見成效。這說明他們的品質(zhì)也得到了中小咖啡館和終端消費者的認可。

在成本優(yōu)勢和品質(zhì)保證的前提下，它的商業(yè)模式已經(jīng)初步跑通了。

通過強運營，特別是主流外賣平臺支持和大規(guī)模補貼，瘋咖的線上外賣業(yè)務(wù)初步獲客是沒有問題的。所以，乍看起來瘋咖的商業(yè)模式初步跑通很容易。但實際上，瘋咖現(xiàn)在依然是一個“孤立”的網(wǎng)絡(luò)品牌，盡管有線下的加工廠（合作咖啡館）和配送公司（達達等合作配送商），所有的網(wǎng)上客戶獲取都還是自己的事。從這個角度來講，這家公司也僅僅算是起步階段。

作為瘋咖主業(yè)的線上外賣業(yè)務(wù)要想持續(xù)發(fā)展需要長期的運營策略。一方面，指望著主流外賣平臺長期支持一個咖啡外賣平臺是不可能的。對于風(fēng)險投資機構(gòu)來說，嚴(yán)重依賴外賣平臺本身就意味著極大的風(fēng)險。另一方面，指望著自有的微信公眾號或網(wǎng)站來獲取用戶和維系用戶更加不可能。因為使用頻次不高，用戶記住和找到的可能性都很低。

所以，要實現(xiàn)瘋咖的“外賣”模式必須要：（1）迅速實現(xiàn)品牌的崛起，形成一個強大的IP，讓用戶深深記住。用品牌來牽引用戶。（2）從線下吸引用戶，既然有超過100家咖啡店的消費者飲用了咖啡，迷上了它的口味，就可以把這些消費者吸引到線上來。換句話說，它需要短時間內(nèi)形成強大的品牌勢能，不能能實現(xiàn)對線上用戶的牽引，也要能實現(xiàn)對線下用戶的牽引。

要形成強大的品牌勢能，從具體落地上就需要兩大方式：瘋咖 Inside+消費者嫁接。

1）用“瘋咖 Inside”來實現(xiàn)對咖啡店消費者的品牌牽引，以外賣嫁接店內(nèi)消費者。Intel Inside，顧名思義就是學(xué)習(xí)當(dāng)年芯片巨頭Intel在PC行業(yè)里的創(chuàng)舉，自己雖然不能直接到達C端，但它向C端植入理念：只有采用了Intel芯片的PC才是好PC。通過這種方式，大家牢牢記住了Intel才是整個PC產(chǎn)業(yè)最好的芯片。同樣的，對于瘋咖而言，在咖啡店里雖然自己只是咖啡豆提供商，但咖啡豆在咖啡產(chǎn)業(yè)鏈里的角色和PC行業(yè)里的芯片的角色并無二致，屬于供應(yīng)鏈上的核心資源。如果能打出“瘋咖 Inside”的概念，咖啡店的消費者馬上就能記住“瘋咖”才是“最好的咖啡豆”。當(dāng)他在網(wǎng)上購買咖啡外賣時，一旦看到了“瘋咖”咖啡才會有主動下單的沖動?！隘偪?Inside”的推廣就是實現(xiàn)O2O打通的最好手段。

2）用“瘋咖 Inside”更大的作用是實現(xiàn)對更廣泛的針對咖啡愛好者的傳播，把潛在消費者嫁接給線下咖啡店和線上瘋咖外賣平臺。就如Intel Inside其實大量的廣告并不是給已經(jīng)購買PC的人看的一樣，“瘋咖 Inside”的價值在于讓更廣大的咖啡愛好者能嘗試“瘋咖”。不管是線上叫瘋咖外賣，還是線下給它提供咖啡豆的咖啡館導(dǎo)流。其實讓線下咖啡館幫你宣傳“瘋咖 Inside”，你為它導(dǎo)來想嘗試“瘋咖 Inside”的消費者，這不也是一種雙贏互利的合作嗎？

只有“瘋咖 Inside”形成了風(fēng)潮，形成了很高的勢能，才會把未來的消費者和咖啡館里已有的消費者轉(zhuǎn)嫁到瘋咖上來。

當(dāng)然，這里邊也存在一個矛盾，需要瘋咖下大決心做出抉擇：從瘋咖 Inside的角度來講，要拔高品牌勢能就應(yīng)該做“精品咖啡”，而做精品咖啡很重要的一點就是要有高逼格，在咖啡豆的售賣上就不能是個咖啡館都可以賣，那會拉低“瘋咖 Inside”的品牌勢能，引起想成為粉絲的人的反感。但總體而言，會對整體形象傳播和線上外賣平臺的售賣有大的推動。而如果從咖啡豆售賣和鋪店面的角度而言，自然是售賣越多的咖啡豆，鋪越多的店面所形成的線下規(guī)模越大，對于線上外賣的帶動也會有積極作用。從目前銷售收入20%來自咖啡豆，80%來自瘋咖外賣的角度，變革家分析師的建議是選擇第一種方案，盡管它的風(fēng)險更大，但一旦成功會更加持久。

對于36氪眾籌項目“瘋咖”，變革家分析師認為：（1）咖啡市場正面臨消費升級，該行業(yè)分布相對集中，很容易產(chǎn)生出新的巨無霸。（2）瘋咖壓縮了產(chǎn)業(yè)鏈具有成本優(yōu)勢，并在品質(zhì)上做到相對優(yōu)質(zhì)，并擁有100家合作咖啡店，已具備了參與競爭的基礎(chǔ)條件。（3）瘋咖的O2O戰(zhàn)略在獲取用戶環(huán)節(jié)還未有效閉環(huán)。（請嚴(yán)重注意，本次分析師版、投資人版、業(yè)內(nèi)版都有較大分歧，請綜合考慮，慎重決策。加入會員查看分析師版投資建議，加入VIP會員查看所有版本投資建議。會員/VIP會員申請點擊：）

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