作者：周集團(tuán)新發(fā)行

“生意很難做”，最近兩年貿(mào)易流通事業(yè)中出現(xiàn)了這樣的聲音。

從本質(zhì)上看，原因更多的在于自身，市場(chǎng)在變，渠道在變，消費(fèi)群體在變，過去的管理方法和模式，只能賺到過去的錢，到不了新終點(diǎn)。

當(dāng)然，并不是說經(jīng)銷商一定要大刀闊斧的去改革，而是要站在未來生意發(fā)展的角度，去思考當(dāng)下的做法，是否能支撐你走下去，如果不能，“變化”是唯一的出路。

在這個(gè)過程中，很多經(jīng)銷商沒有找到“變化”的方向，逐漸被時(shí)代所淘汰，但也有一些經(jīng)銷商抓住了變化的機(jī)會(huì)，找到了新的增量。

昆山前景商貿(mào)就是能在“變化“中找到機(jī)會(huì)的經(jīng)銷商，在各種新渠道的沖擊下，生意依舊保持增長(zhǎng)。代理洽洽、喜之郎、多力等二十多個(gè)品牌，700多sku，在昆山這個(gè)縣級(jí)市里，年銷過億。

前幾天，新經(jīng)銷與昆山前景商貿(mào)總經(jīng)理錢勤仙女士深度交流了一番，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，前景商貿(mào)是如何保持增長(zhǎng)的，希望前景商貿(mào)的做法與實(shí)踐，能給其他經(jīng)銷商帶來一些啟發(fā)和思考。

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發(fā)展背后，是對(duì)生意的深層思考

在創(chuàng)業(yè)之前，錢勤仙的第一份工作是在昆山一個(gè)村里做財(cái)務(wù)，在此期間經(jīng)常外出學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)，開拓了視野，為創(chuàng)業(yè)奠定了基礎(chǔ)。1994年，錢勤仙走出了村莊，輾轉(zhuǎn)進(jìn)入了供銷社系統(tǒng)，在家電批發(fā)部做了一年文員，然后轉(zhuǎn)到食品批發(fā)部做了兩年銷售。

在食品批發(fā)部?jī)赡陼r(shí)間里，錢勤仙對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知不斷提高，做到了銷售組長(zhǎng)。也正是這兩年的積累，讓她逐漸萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。于是，1997年錢勤仙辭去了供銷社的工作，在一個(gè)批發(fā)市場(chǎng)開始了自己的創(chuàng)業(yè)。

得益于在供銷社的工作經(jīng)歷，錢勤仙清楚的知道自己的優(yōu)勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的定位和渠道的定位都有清晰的認(rèn)知。在創(chuàng)業(yè)初期采用了差異化策略，與批發(fā)市場(chǎng)中已經(jīng)做得很大的經(jīng)銷商做差異化的品牌和產(chǎn)品。

真正找到定位是在2003年，前景商貿(mào)接了洽洽食品，錢勤仙發(fā)現(xiàn)休食品類在終端的銷售量比較好，加上其沒有季節(jié)性的限制，休食品類更好操作，因此前景商貿(mào)定位成一家以休閑食品為主的綜合性商貿(mào)公司。

也正是從這個(gè)時(shí)候開始，前景商貿(mào)的生意開始成倍的增長(zhǎng)。2010年，是前景商貿(mào)的第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，代理了喜之郎，當(dāng)時(shí)喜之郎廠家對(duì)經(jīng)銷商的要求很高，體量的要求，人員的要求，管理的要求，倒逼前景商貿(mào)去做公司內(nèi)部管理上的改革。

為此，錢勤仙主動(dòng)出去向咨詢管理公司學(xué)習(xí)，建立“以服務(wù)送到客戶手中，把品牌留在客戶心中”的企業(yè)文化，完善了公司的整體組織流程。

第三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在2017年，品牌做減法，擴(kuò)大單品銷售額。時(shí)間回溯在2015年，錢勤仙當(dāng)時(shí)覺得民生食品更有前景，于是在內(nèi)部除了休食部門，還成立了乳飲部門和水飲部門，結(jié)果銷售額雖然上去了，但是人員成本和費(fèi)用支出也大大增加，完全不賺錢。

因此，前景商貿(mào)開始在品牌商做減法，主要聚焦休食品類，減少毛利相對(duì)較低，竄貨嚴(yán)重的產(chǎn)品。當(dāng)然在減少品牌的同時(shí)，銷售額并不能減少，在保留下來的品牌上，做深度的分銷。

正如錢勤仙所說，望山高是件很危險(xiǎn)的事情，不要以為人家賺錢你就能賺錢，做生意還是要聚焦。大而全不一定好，有時(shí)候小而美更適合。只有當(dāng)你的能力，你的組織架構(gòu)能配套的時(shí)候，才可以去做其他的。

一步一個(gè)腳印的發(fā)展下，前景商貿(mào)的生意規(guī)模也在一點(diǎn)一點(diǎn)的積累，很快就完成了從千萬到過億的跨越。當(dāng)然，生意的增長(zhǎng)的背后，除了穩(wěn)扎穩(wěn)打之外，也離不開錢勤仙的改革，對(duì)內(nèi)，組織變革，做精細(xì)化管理；對(duì)外，打造增長(zhǎng)的第二曲線。

-02-

緊抓團(tuán)隊(duì)，精細(xì)化管理

早期的商貿(mào)公司大多都是“坐商“，依靠固定的客情關(guān)系和門店的客流，等著客戶主動(dòng)上門做生意。但錢勤仙一開始就不這么認(rèn)為，“坐等靠”的局限性很強(qiáng)，不可能有大的發(fā)展。

所以從創(chuàng)業(yè)早期開始，前景商貿(mào)就是采取主動(dòng)出擊的策略，建立自己的銷售團(tuán)隊(duì)，走終端搶市場(chǎng)。而且與很多經(jīng)銷商不同的是，前景商貿(mào)的銷售團(tuán)隊(duì)完全是自己的，不去套用廠家的業(yè)務(wù)員，省掉所謂的工資成本。

正是如此，前景商貿(mào)將終端資源牢牢放在自己身上，保證自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終都在。有了團(tuán)隊(duì)之后，如何管理就成了關(guān)鍵問題。

管理經(jīng)驗(yàn)的匱乏，促使錢勤仙主動(dòng)出去學(xué)習(xí)，參加ERP、組織管理和績(jī)效考核相關(guān)的培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)，讓錢勤仙了解更多新的概念，比如人效，米效，坪效，薪酬績(jī)效制定等等，不僅在管理上帶來很大的幫助，也為更好的服務(wù)客戶提供了方法。

也正是通過不斷地學(xué)習(xí)，錢勤仙逐漸摸索出團(tuán)隊(duì)管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)。過去前景商貿(mào)在業(yè)務(wù)員薪酬績(jī)效上存在不足，業(yè)務(wù)員不愿意推新品，回款和退貨也存在較大的問題，導(dǎo)致整體的人效很低。

為此，錢勤仙重新梳理了崗位流程和薪酬績(jī)效，以銷售部門為例，業(yè)務(wù)員的薪酬組成分為兩部分，一是基礎(chǔ)底薪，二是考核獎(jiǎng)勵(lì)。

基礎(chǔ)底薪就是當(dāng)?shù)厣绫＞忠?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，考核是拿出銷售的固定比列進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?？己擞射N售收入、回款、退貨和網(wǎng)點(diǎn)拜訪四大考核指標(biāo)組成，其中銷售收入和回款各占獎(jiǎng)勵(lì)金額的40%，退貨和網(wǎng)點(diǎn)拜訪各占10%。

比如說退貨，假設(shè)業(yè)務(wù)員一條線路每月做100萬的生意，公司設(shè)定退貨比例為2%，超過2%業(yè)務(wù)員就拿不到退貨這部分的獎(jiǎng)勵(lì)。比如新品不動(dòng)銷，以前員工的做法就只臨期拉回來，現(xiàn)在他們會(huì)自己想辦法把貨調(diào)到能動(dòng)銷的店，想辦法去解決。

過去前景商貿(mào)不僅退貨率高，而且還要專門有兩個(gè)人負(fù)責(zé)倉(cāng)庫退貨，還理不完，但是現(xiàn)在有業(yè)務(wù)員的退貨率降到0.9%，倉(cāng)庫已經(jīng)不需要專門負(fù)責(zé)退貨的人員。

薪酬績(jī)效的設(shè)立，帶來的效果也是明顯的，業(yè)務(wù)員在拜訪過程中愿意主動(dòng)去思考，能力越強(qiáng)的人拿到的考核獎(jiǎng)勵(lì)越豐厚，“渾水摸魚”的只能拿個(gè)基礎(chǔ)底薪。

除了人員的精細(xì)化管理，前景商貿(mào)還在業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理上去做投入，業(yè)務(wù)端和倉(cāng)儲(chǔ)端都用了數(shù)字化工具，業(yè)務(wù)員做了什么，能拿多少錢，都能在系統(tǒng)里算出來。

倉(cāng)儲(chǔ)更是如此，過去每月管理庫存混亂，每月的庫存盤點(diǎn)都相差2萬～5萬，現(xiàn)在通過數(shù)字化管理，損耗盤點(diǎn)的誤差率基本降到萬分之二。

對(duì)整體業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理，是前景商貿(mào)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，能夠依舊保持增長(zhǎng)的重要保障。通過這樣一系列的變革，前景商貿(mào)無論是在前端業(yè)務(wù)，還是在后端倉(cāng)儲(chǔ)，都有戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

-03-

生意增長(zhǎng)的第二曲線：團(tuán)購(gòu)

面對(duì)新零售的沖擊，不少經(jīng)銷商在遭遇生意瓶頸時(shí)，會(huì)選擇去找線上的機(jī)會(huì)。但在錢勤仙看來，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的核心能力是對(duì)線下渠道的精耕細(xì)作，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和維護(hù)，與線上的流量玩法是不同的，專業(yè)的人才能做專業(yè)的事。

所以前景商貿(mào)沒有選擇去做線上，而是扎根線下，在穩(wěn)住基本盤的同時(shí)，去開拓新的線下渠道。

2015年的時(shí)候，錢勤仙代理的品牌出了一些禮盒產(chǎn)品，在商超賣的并不好，但是有很多做團(tuán)購(gòu)的公司在她這拿貨，而且也沒有售后問題，基本就是配送。

通過觀察發(fā)現(xiàn)，這些公司基本都是皮包公司，就兩三個(gè)人。錢勤仙認(rèn)為團(tuán)購(gòu)是個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)楸旧碓诶ド浇?jīng)營(yíng)生意多年，有足夠的人脈，完全可以自己去做。

2016年，前景商貿(mào)開始正式組織團(tuán)購(gòu)部門。早期做團(tuán)購(gòu)，前景商貿(mào)還是遇到了不少問題，一是找不到合適的產(chǎn)品，不同的系統(tǒng)需要的產(chǎn)品不同，這就要求有海量的產(chǎn)品選擇。

在經(jīng)過一段時(shí)間摸索后，發(fā)現(xiàn)找產(chǎn)品最有效的辦法是參加禮品展，通過逛展的形式，獲取大量的產(chǎn)品信息，然后進(jìn)行篩選。

二是不了解團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品的形式，以端午粽子為例，前景商貿(mào)一直做的是五芳齋的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但是客戶拿出來的粽子包裝和已有的完全不一樣。這就是團(tuán)購(gòu)渠道和傳統(tǒng)渠道的區(qū)別，團(tuán)購(gòu)渠道的客戶大多都是需要定制化包裝的，需要經(jīng)銷商和工廠去談。

當(dāng)然，做團(tuán)購(gòu)還有一點(diǎn)很重要，選的品牌最好是自帶流量的產(chǎn)品。因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)?fù)瞧髽I(yè)給員工的福利，有品牌力的產(chǎn)品才更有認(rèn)同感。

經(jīng)過四年的發(fā)展，團(tuán)購(gòu)逐漸成為前景商貿(mào)的第二增長(zhǎng)曲線，從搭建團(tuán)隊(duì)，形成規(guī)模，短短幾年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了兩千多萬的銷售額。

寫到最后：

近段時(shí)間，走訪了不少優(yōu)秀的經(jīng)銷商，有一些共性，值得大家思考。這些做的相對(duì)不錯(cuò)的經(jīng)銷商，都認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)，生意的發(fā)展，不會(huì)因?yàn)槟承I(yè)態(tài)的出現(xiàn)，就會(huì)被淘汰。

在遇到生意瓶頸的時(shí)候，回過頭來，去看自己的生意。內(nèi)部的組織管理是否還有調(diào)整的空間，是否可以更加精細(xì)化；外部的渠道，是否有深度精耕的可能，是否能找到第二增長(zhǎng)曲線 。

任何一門生意，都需要持續(xù)的維護(hù)和經(jīng)營(yíng)，外界的變化，是倒逼經(jīng)銷商回歸初心，去做好最簡(jiǎn)單的動(dòng)作。

編輯：陳峰

審核：Asher