2018年元旦期間，一個(gè)“時(shí)代”的話題充滿微信朋友圈。18歲，我們來了！這是宣告又一個(gè)時(shí)代的真正到來。昨天我們還在為如何與“95后”相處而探索。今天我們又準(zhǔn)備迎接“00后”的到來?；仡^看一個(gè)個(gè)創(chuàng)新公司職場(chǎng)新生代“90后”已經(jīng)成為主角。企業(yè)關(guān)于新生代員工主題的討論愈發(fā)熱烈，“2017大街網(wǎng)非常雇主評(píng)選”活動(dòng)上，福田汽車每年與上千名新生代員工進(jìn)行有效交流的模式令人印象頗深。

在采訪福田汽車人力資源部總監(jiān)潘平先生的過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)福田汽車十分強(qiáng)調(diào)新生代員工的價(jià)值與潛力。在潘平眼中，福田汽車始終敞開胸懷擁抱新的生命力與希望，而這種開放的心態(tài)正是新生代員工成長(zhǎng)的沃土。

“95后”員工的出其不意

回顧2017年，最讓潘平記憶猶新的一件事是，下半年福田汽車選派了十名選手去參加全國(guó)好講師大賽，參賽選手中有兩位是“95后”員工。他們剛走出校園，在不到兩年的工作時(shí)間就代表公司參加全國(guó)大賽并取得了不俗的成績(jī)，其中有一位員工還獲得了全國(guó)講師大賽的前50名。

福田汽車集團(tuán)2017屆新員工軍訓(xùn)匯報(bào)表演

回憶當(dāng)初福田汽車如何選拔出這兩位“95后”員工參加講師大賽時(shí)，潘平介紹，福田汽車選手選拔是按內(nèi)部選拔直通車的模式。選手要先在企業(yè)內(nèi)部通過初賽、預(yù)賽、復(fù)賽，最后進(jìn)行決賽，同時(shí)評(píng)分的內(nèi)容包括儀容儀表、課件、表達(dá)等多個(gè)維度。這兩位“95后”選手一路過關(guān)斬將，在公司內(nèi)部的評(píng)選中給潘平留下了深刻印象。

這件事情讓潘平觸動(dòng)很大：“以前人們會(huì)給新生代員工貼上‘佛系青年’的標(biāo)簽，但是在這樣的一個(gè)比賽中，這兩位‘95后’員工通過重重關(guān)卡，取得優(yōu)異成績(jī)，刷新我們的認(rèn)識(shí)。這個(gè)時(shí)代更替太快！我們不應(yīng)該認(rèn)為年輕人沒有經(jīng)驗(yàn)、辦事不放心，反而更應(yīng)該看到他們的自我奮進(jìn)的長(zhǎng)處。像木桶效應(yīng)新理論，不是看到短板，更應(yīng)該看到長(zhǎng)板。要讓長(zhǎng)板更長(zhǎng)，充分發(fā)揮‘95后’的激情、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，讓年輕一代引領(lǐng)激情、追尋時(shí)代?！?/p>

新時(shí)代需要新的思想理念，經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來人才的不斷涌現(xiàn)。企業(yè)要為新生代建立適應(yīng)且能成長(zhǎng)的沃土，用文化與機(jī)制幫助新生代員工脫穎而出，不壓制他們的成長(zhǎng)。

“關(guān)鍵的時(shí)刻，管理者把好關(guān)就可以了。企業(yè)對(duì)人才的定義不應(yīng)該過多關(guān)注經(jīng)驗(yàn)，而是要重視創(chuàng)造力?！迸似秸f。為了幫助管理者轉(zhuǎn)變管理理念，福田汽車在“職場(chǎng)魔方”課程中會(huì)提供專門的輔導(dǎo)?！疤剿鳎`行－承擔(dān)”的成長(zhǎng)模型，可以同時(shí)應(yīng)用在“執(zhí)行層、管理層和經(jīng)營(yíng)層”的新生代階段，分別在時(shí)間、空間上給予“職場(chǎng)新人、管理新手和經(jīng)營(yíng)新貴”以恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)。以此形成企業(yè)人才發(fā)展的助推循環(huán)，讓不同層級(jí)的新生代人群都能在起跑階段獲得充分的支持，積累足夠的動(dòng)力，迅速成為企業(yè)急需的中堅(jiān)力量。通過針對(duì)性的培訓(xùn)，讓管理者貼近新生代員工的心理，從而讓企業(yè)煥發(fā)新勢(shì)能。

“多條腿走路”的人才庫建設(shè)

福田汽車能較好地洞察新生代員工的價(jià)值觀，這離不開其在校園招聘的探索和努力。在福田汽車的校園招聘中，簡(jiǎn)歷量跟錄取量的比例大概是8:1，每年校園招聘中會(huì)有超過8 000位的候選人信息，初步估算，在過去的十年時(shí)間里，福田汽車已經(jīng)累積近10萬份的候選人數(shù)據(jù)。“這種存量，可以幫助我們進(jìn)行分析人才的特點(diǎn)和特征?！?/p>

三圓交叉模型圖

來源：《名企人才招聘最佳管理實(shí)踐》三圓交叉模型

同時(shí)，福田汽車會(huì)對(duì)招聘的員工進(jìn)行任職資格的考試、評(píng)估和績(jī)效評(píng)價(jià)建立內(nèi)部人才庫。新生代候選人的數(shù)據(jù)積累和分析讓福田汽車校園人才招聘工作的開展更有針對(duì)性，“三圓交叉模型”選拔優(yōu)秀的校園人才就是很好的例證，其模型中文化認(rèn)同感是一個(gè)很關(guān)鍵的因素。

福田汽車集團(tuán)2017年新員工入職綜合培訓(xùn)

現(xiàn)在員工的穩(wěn)定性普遍不高，為了提升文化認(rèn)同感，福田汽車人才招聘部的一項(xiàng)重要工作是通過系列活動(dòng)，“五步成才”體系，讓候選人從社會(huì)上了解福田汽車，并且通過綜合培訓(xùn)，在課堂上了解福田汽車，培訓(xùn)期半個(gè)月結(jié)束后還會(huì)進(jìn)行考試。

通過這種人才選拔方式，福田汽車走出了一條特色之路。尤其是伴隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐加快，福田汽車也會(huì)從校園人才中選拔出精英人才，進(jìn)行為期一年的系統(tǒng)性跨文化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)海外文化與環(huán)境，然后派到國(guó)外工作。潘平介紹說：“2012年，有50位校園人才通過這種途徑邁出國(guó)門，在海外擔(dān)任工作崗位。五年來，這些員工已經(jīng)成為海外銷售團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量?！?/p>

福田汽車人才體系化的招聘管理培養(yǎng)模式與企業(yè)的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。據(jù)潘平介紹，從1995年福田汽車正式開展招聘工作到現(xiàn)在，人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化。其中，1998年，福田汽車正式開始校園招聘工作，“在企業(yè)快速成長(zhǎng)階段需要外部人才、社會(huì)頂尖專家，引領(lǐng)企業(yè)的轉(zhuǎn)變和突破。同時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)是自我造血的能力、自我人才培養(yǎng)的能力。公司那時(shí)候加強(qiáng)對(duì)校園人才的關(guān)注，是因?yàn)樾@人才的成長(zhǎng)性較高，而這正是福田汽車所需要的人才特質(zhì)”。

總結(jié)過往的人才隊(duì)伍建設(shè)，潘平認(rèn)為企業(yè)人才的發(fā)展要靠?jī)蓷l腿走路。最早福田汽車以外部招聘為主、內(nèi)部培養(yǎng)為輔，其中外部招聘主要是針對(duì)行業(yè)的專家、有經(jīng)驗(yàn)的職場(chǎng)人士，內(nèi)部培養(yǎng)則是通過招聘畢業(yè)生，不斷培養(yǎng)，從而滿足人才需求。2000年，福田汽車從山東搬遷至北京之后，出現(xiàn)了很多崗位空缺，因此需要招聘大量畢業(yè)生，在2000—2010年，內(nèi)外部人才發(fā)展并重，從2006年到2010年，內(nèi)部的培養(yǎng)能力已經(jīng)形成；2010年之后福田汽車以外部招聘為輔，內(nèi)部培養(yǎng)為主。

安居與樂業(yè)并行工程

擁抱新生代員工并不是福田汽車突發(fā)奇想，而是其重視人才的精神傳承。2000年，談到福田汽車那次搬遷，潘平印象深刻，福田汽車解決了搬家與搬公司同步的問題。家人的工作、子女入學(xué)等一并完成。

“山東與北京的房子價(jià)差太大，當(dāng)時(shí)山東的房?jī)r(jià)幾百元一平方米，北京的房?jī)r(jià)幾千元一平方米，而那個(gè)時(shí)候福田汽車員工的收入一千元左右，大家對(duì)此感到壓力很大。”為了解決這個(gè)問題，福田汽車給予人才相應(yīng)的福利激勵(lì)政策，解決了員工的戶口、住房、孩子上學(xué)問題。

從早期的“遷徙一代”到現(xiàn)在的“千禧一代”，福田汽車對(duì)人才的包容性是一種傳承，正是這種對(duì)員工的“初心”，讓福田汽車無論面對(duì)什么世代的員工，都有一雙發(fā)現(xiàn)人才的“慧眼”，繼而創(chuàng)造更大可能。

人力資源管理部門的新機(jī)遇

新生代員工的成功吸引和留任離不開人力資源部門的辛苦付出，福田汽車招募優(yōu)秀的校園人才是人力和業(yè)務(wù)部門共同合作的結(jié)果，是人力和業(yè)務(wù)雙管齊下共同使力的結(jié)果。

福田汽車不斷整合優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍，為業(yè)務(wù)提供能量支持。同時(shí)人力資源部門還不斷深入業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，為業(yè)務(wù)提供人力資源解決方案，把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源的工作。

“有時(shí)業(yè)務(wù)部門什么都想要，人力資源部門要通過不同的方式，幫助業(yè)務(wù)部門理解戰(zhàn)略。以人力資源管理部門為例，我們首先從校園招聘優(yōu)秀人才，然后一年后會(huì)以輪崗的方式，讓其進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，在業(yè)務(wù)部門工作之后再回到人力資源部門。另外，從非人力資源部門中招聘人力資源從業(yè)者，從業(yè)務(wù)的視角進(jìn)行工作?！迸似竭€表示，現(xiàn)在福田汽車很多業(yè)務(wù)部門的人力資源部長(zhǎng)是從業(yè)務(wù)部門選拔上來的，這樣更能用業(yè)務(wù)的要求、語言去開展工作。

潘平坦言對(duì)于這種人力與業(yè)務(wù)的輪崗培養(yǎng)，自己也曾矛盾過。把優(yōu)秀的人才送到業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)，他們不回到人力資源部門，自己為他人做嫁衣怎么辦？這對(duì)人力資源隊(duì)伍是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

但是，潘平很快理順了思路，一個(gè)從事人力資源工作的管理者如果他一直從事人力資源工作，那他的價(jià)值和機(jī)遇在哪里？不回到人力資源部門，說明人力資源部門在為其他部門輸送人才，如果這種觀點(diǎn)得到認(rèn)可，那么是不是未來很多人才會(huì)更愿意加入人力資源部門？“從目前情況分析，人力資源部門從業(yè)者的轉(zhuǎn)型相比技術(shù)、業(yè)務(wù)部門要難，那么何不讓這些從業(yè)者在年輕的時(shí)候未雨綢繆，更多接觸業(yè)務(wù)，回來再擔(dān)任人力資源管理崗位時(shí)，也能用更加開闊的視角開展工作” 。

為了提升人力資源從業(yè)者的業(yè)務(wù)敏感度，福田汽車采用了內(nèi)部掛靠方式，通過參加會(huì)議等方式幫助他們了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門交流?！叭肆Y源從業(yè)者不能僅看自己的業(yè)務(wù)做得有多完善，更重要的是關(guān)注人力資源的價(jià)值點(diǎn)，能夠?yàn)榻M織、員工帶來什么價(jià)值。

沒有價(jià)值的東西剔除，保留有價(jià)值的部分。未來操作性的工作會(huì)逐步被技術(shù)替代，反過來需要高素質(zhì)、做體系、做服務(wù)的人力資源從業(yè)者。例如，員工入職、社保、公積金這樣的工作以后都將網(wǎng)絡(luò)化，不需要離開辦公室就能完成。在智能化的背景里，企業(yè)的用人機(jī)制如何轉(zhuǎn)型是一個(gè)關(guān)鍵。這種情況下人力資源業(yè)務(wù)就會(huì)上升到戰(zhàn)略決策層?！?/p>

采訪中，潘平經(jīng)常幽默地把自己稱作“老HRD”（人力資源部總監(jiān)）。1997年，潘平成功應(yīng)聘福田汽車綜合管理崗位，當(dāng)時(shí)綜合管理部門覆蓋了人力資源管理業(yè)務(wù)，這是潘平與人力資源管理的初次邂逅。那時(shí)候的他并沒想到自己一干會(huì)是二十年，他所負(fù)責(zé)的工作從企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)到企業(yè)管理，再到人力資源管理，工作地點(diǎn)從貴州轉(zhuǎn)到山東，再到北京。這些豐富的經(jīng)驗(yàn)讓潘平除了對(duì)過往的人力資源管理了然于心，對(duì)未來的人力資源管理也頗有見地。

對(duì)于未來人力資源從業(yè)者要具備的勝任力，這位“老HRD”建議，人力資源從業(yè)者要有“四力”：洞察力，時(shí)時(shí)關(guān)注變化，洞察業(yè)務(wù)需求和變化，“以前是從人力資源專業(yè)的角度評(píng)價(jià)人力資源管理，現(xiàn)在評(píng)價(jià)人力資源管理要關(guān)注部門對(duì)業(yè)務(wù)的支持度”；理解力，要理解業(yè)務(wù)部門的需求；轉(zhuǎn)化力，即幫助業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化落地，做切實(shí)可行的方案落地；判斷力，幫助業(yè)務(wù)建立分析模型，評(píng)價(jià)模型，判斷業(yè)務(wù)在人力資源方面如何變革。這四種新的能力都是從業(yè)務(wù)的視角，幫助業(yè)務(wù)提高績(jī)效。具備這些能力，人力資源從業(yè)者也將更好地從“人視角”、“心視角”，理解新生代員工的需求和訴求，幫助組織和新生代員工實(shí)現(xiàn)共贏。

潘平先生簡(jiǎn)介

潘平先生現(xiàn)任福田汽車人力資源部總監(jiān)，資深人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，人力資源管理全國(guó)理事會(huì)理事，中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)人力資源管理研究會(huì)理事會(huì)副理事長(zhǎng)，北京國(guó)際人才交流協(xié)會(huì)常務(wù)理事，榮獲中國(guó)人民大學(xué)2015年度中國(guó)人力資源管理學(xué)院獎(jiǎng)年度人物獎(jiǎng)，中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)2016年企業(yè)人才發(fā)展年度人物，中國(guó)十大創(chuàng)新型汽車企業(yè)人力資源部總監(jiān)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)等高校導(dǎo)師，北京市勞動(dòng)保障學(xué)院等多家院?？妥淌?。出版《上承戰(zhàn)略 下接人才——人力資源管理高端視野》、《老HRD手把手教你做培訓(xùn)》、《名企人才招聘 最佳管理實(shí)踐》。

關(guān)于福田汽車公司

福田汽車自1996年在北京成立，歷經(jīng)20多年迅速發(fā)展，已成為全球領(lǐng)先、中國(guó)最大的商用車企業(yè)。累計(jì)銷量800萬輛，品牌價(jià)值1125.78億元。